 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
Имплицитно во всех трех перечнях переменных присутствуют определенные элементы:
взаимное доверие между руководством и работниками, высокие гарантии занятости на данном
предприятии, участие работников в распределении прибылей от повышения производительности,
внимание к профессиональному и должностному росту работников, постановка целей,
самостоятельность работника в планировании своей повседневной трудовой деятельности, и ожидание,
что работники будут искать новые и лучшие способы выполнения своей деятельности. Т. о.,
приемлемость этого подхода к высокой П. т. нашла свое эмпирическое подтверждение.
См. также Практики найма рабочих и служащих, Оценка труда работника для установления
заработной платы
И. Р. Эндрюс
Производственные консультанты (industrial consultants)
Производственные, или организационные, консультанты оказывают орг-циям независимые
консультационные услуги, опираясь на профессиональные знания и умения, релевантные решаемым в
орг-циях практ. проблемам, связанным с управлением. Внешние консультанты не яв-ся штатными
сотрудниками той орг-ции, к-рой они предоставляют свои услуги; внутренние консультанты, как
правило, — штатные сотрудники подразделений организационной работы с персоналом или главного
правления фирмы, к-рые могут оказывать консультационную помощь др. подразделениям своей орг-
ции.
Нек-рые стороны этого определения требуют пояснения. Во-первых (и это представляется
наиболее важным), внешнее консультирование — независимая услуга, отличительной особенностью к-
рой яв-ся беспристрастность и непредубежденность консультанта. Это означает, что консультант
приходит в клиентскую орг-цию со свежим взглядом, с непредвзятой, сторонней т. зр. и не имеет перед
орг-цией иных обязательств, нежели принести ей пользу.
Во-вторых, внешний консультант не имеет непосредственной власти для реализации к.-л.
изменений в орг-ции; т. о., роль консультанта всегда ограничена ролью советника. Большинство
консультантов в связи с этим считают необходимым привлечение клиента к участию в
консультационном процессе, начиная с самых ранних его стадий.
В-третьих, консультирование опирается на профессиональные знания и умения консультанта.
Чтобы стать П. к., психолог должен сформировать у себя осознание и понимание широкого спектра
производственных управленческих процессов и проблем. В этом контексте процесс консультирования
не яв-ся предоставлением набора заранее известных решений в отношении различных управленческих
проблем; скорее это работа с клиентом с целью выработки новаторских, но при этом вполне
реализуемых решений, опирающихся на всесторонний анализ имеющихся данных.
Вообще говоря, существует 2 типа П. к. — эксперты и процессуальные консультанты.
Консультанты-эксперты обладают чрезвычайно высоким уровнем квалификации в предметной области,
релевантной проблемам, с к-рыми сталкивается клиент. Консультанты-эксперты выслушивают, какую
информ. от них хотел бы получить клиент, пытаются уяснить себе его потребности и затем
предоставляют такую информ. с рекомендациями по ее использованию.
Процессуальные консультанты обычно привлекаются для оказания помощи в диагностике
проблем, возникающих в области челов. отношений. Работа процессуального консультанта начинается
с оценки и постановки диагноза — сбора данных и интеграции этих данных в логически увязанную
систему. Как только клиент и консультант пришли к согласию в отношении диагноза, они
предпринимают совместные усилия в поиске возможных вариантов решений по устранению проблемы.
Выбор конкретного способа решения всегда остается за клиентом, поскольку ему предстоит
осуществлять внедрение, тогда как осн. задача консультанта состоит в оказании помощи в поиске
нужного решения.
Процессуальное консультирование яв-ся преимущественной стратегией организационного
развития. Организационное развитие определяется как осуществление запланированных, реализуемых в
масштабе всей орг-ции мероприятий, проводимых ее руководством с целью увеличения эффективности
и жизнеспособности орг-ции путем запланированных вмешательств в организационные процессы с
использованием принципов бихевиоральной науки. К числу стратегий организационного развития
относятся создание групп, управление межгрупповыми отношениями, развитие на основе опросов
сотрудников, переходные собрания, конфронтационные собрания и инструктирование.
См. также Человеческие факторы, Организационная диагностика
