 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
технологий в традиционно организованный технологический процесс основного производства приведут
к обратному результату: нарушится технологическое единство и вместе с тем возрастут издержки “на
стыках” (переходах) от традиционных операций к чуждым (в данном случае) бизнес-процессам, и
наоборот (если реинжениринговые технологии применяются на промежуточных стадиях
технологического процесса). Это - попытка совместить несовместимые вещи.
Нам представляется, что для подтверждения сделанного вывода уместной будет следующая аналогия.
Выше в работе сравнивались американская и японская системы внутрифирменного управления. Если
внимательно к ним приглядеться, то можно увидеть, что многие принципы организации основного
производства в традиционной японской фирме полностью соответствуют требованиям, предъявляемым
к процессным командам в данном разделе.
Очень трудно себе представить, что в одном технологическом процессе основного производства можно
объединить: специализацию, дифференциацию трудовых обязанностей (как в американской фирме) и
непостоянное и расплывчатое разграничение трудовых обязанностей с весьма условным определением
их содержания (как в японской фирме); жесткое разграничение обязанностей персонала (как в
американской фирме) и способность групп работников самостоятельно решать локальную проблему
(как в японской фирме); поощрение индивидуализма работников (как в американской фирме) и
бригадную форму организации труда и ответственности за проделанную работу (как в японской фирме)
и т.д.
Использование реинжениринговых технологий может также с удовлетворением восприниматься
менеджерами, склонными к осторожным, малорискованным решениям. В этом случае у них остается
определенная свобода маневра. Это, с одной стороны, позволяет снизить риск получения
отрицательных результатов при реализации реинжениринговых мероприятий, а с другой - дает
возможность на практике получить позитивный результат в случае эффективного использования
данных технологий.
Представляется, что рассмотренные мотивы поведения менеджеров вполне могут стать реальностью в
определенных фирмах, а использование собственно реинжениринговых технологий может занять
достойное место среди приемов, которыми пользуются управленцы для повышения общей
эффективности функционирования компании.
Реинжениринг бизнес-процессов трансформирует не только организационную структуру корпорации,
но и систему внутрифирменного управления. Это находит свое отражение в появлении алмазной
модели системы внутрифирменного управления.
Рассмотрим ее подробнее.
8.2.1. Алмазная модель системы
внутрифирменного управления
Алмазная модель системы внутрифирменного управления. Односторонняя связь бизнес-процессов,
трудовых заданий и организационных структур, системы управления и оценки результатов, ценностей и
убеждений.
В компаниях, которые прошли реинжениринг, изменяется практически все: структурная единица
построения организации, способ упорядочивания элементов, система ценностей, идеология и т. д. В
этой части работы нас будет интересовать конкретный аспект, связанный с изменениями,
происшедшими во внутрифирменном управлении.
Сложившаяся на базе бизнес-процессов система внутрифирменного управления нами будет называться
алмазной моделью
.
Она представлена на схеме 4. Рассмотрим ее.
Схема 4
