 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
Приведено по: Хаммер М., Чампи Дж. Указ. Соч. С. 125.
Прежде всего стоит отметить, что фундаментальной основой предложенной схемы внутрифирменного
управления являются бизнес-процессы (т. е. переход от традиционной технологической структурной
единицы к экономической, за которой стоит конечный потребитель результата процесса).
Выделение бизнес-процессов и их координация (новая структура организации) коренным образом
сказываются на характере трудовых заданий. Если в рамках традиционных бюрократических
организаций в основу определения трудовых заданий положен принцип разделения труда, то в
организациях, построенных в виде совокупности скоординированных бизнес-процессов, этот принцип
уже “не работает”.
Нам следует от него отказаться и заменить жесткое разграничение обязанностей, описанное в
соответствующих внутрифирменных инструкциях, на объединение различных видов работ, на стирание
граней между профессиональными (должностными) обязанностями конкретных работников.
Фактически единицей определения трудовых обязанностей становится не отдельный человек, а группа
людей, для которых совокупность их производственных обязанностей, необходимых к исполнению,
совпадает с экономической единицей организации - бизнес-процессом или подпроцессом.
Следовательно, такой единицей становится процессная (или подпроцессная) команда. В данном
субъекте происходит переплетение, соединение всех функций, заложенных в определенном бизнес-
процессе. Пожалуй, наиболее показательным примером здесь может стать обязательный отход от
конвейерной системы организации производства (требующей, кстати, фактически такой же
“конвейерной”, функционально разделенной системы внутрифирменного управления).
Вряд ли стоит специально доказывать, что изменение самого принципа определения трудовых заданий
требует кардинального изменения системы управления и оценки результатов работы. Если раньше
такой системой управления была бюрократическая организация, основанная на приказах и
распоряжениях, обязательных к исполнению, а система оценки результатов работы во многом
сводилась к точности и своевременности выполнения данных приказов и распоряжений, то теперь
реальную оценку проделанной работы делает конечный потребитель продукции (продукта) бизнес-
процесса.
При этом сам “институт” приказов и распоряжений внутри группы (процессной команды) фактически
отменяется, на смену ему приходит общественное мнение группы, по-новому мотивирующее
работников.
Если прежде мотивация к труду в компании во многом была связана с точностью выполнения приказов
и распоряжений, а целью работника становилась карьера (место во внутрифирменной вертикальной
иерархии), то теперь само место в процессной команде, решающей важные проблемы фирмы,
предопределяет трудовую мотивацию работника.
Минимизируются и затраты, связанные с контролем деятельности. Прежде эту функцию выполняла
бюрократическая организация в виде иерархии. Теперь сама процессная команда и формирующееся в
ней общественное мнение в состоянии “заставить” работника трудиться эффективно. Такое изменение
мотивации к деятельности дает дополнительный прирост производительной силы труда (вспомним
описание, данное в 6.1.3).
Заметим, что мотивация вновь становится определенным менеджерским ресурсом, способствующим
росту эффективности функционирования организации (фирмы), однако будем иметь в виду, что
мобилизация мотивации как менеджерского ресурса происходит вследствие управления собственно
структурой фирмы (см. 6.1.7).
Коренное изменение системы управления и оценки результатов не может не трансформировать
убеждения и ценности, исповедуемые фирмой. Это - четвертый элемент алмазной модели системы
внутрифирменного управления.
Напомним, что происходят такие изменения через мотивацию к труду. Добавим, что здесь речь идет о
трансформации самой идеологии фирмы. Практически идеология, нацеленная на конкретные рынки и
товары, трансформируется в идеологию, нацеленную на определенных клиентов (потребителей). Это
формирует иные убеждения и представления о ценностях у сотрудников компании
.
И наконец, новые ценности и убеждения поддерживают существующие в фирме бизнес-процессы.
Таким образом, мы вновь вернулись к ним как основе деятельности компании.
Как нам представляется, движение в алмазной модели системы внутрифирменного управления
возможно только в одном направлении. Обратные связи в данной схеме лишены какого-либо смысла.
Нельзя сначала изменить характер трудовых обязанностей, а потом заниматься заменой
