 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
Эти структуры, помимо отмеченных “плюсов”, имеют еще ряд достоинств: 1) в них заложен элитарный
принцип формирования компетенций, 2) сети исключают дублирование компетенций рабочей силы и
производственных мощностей, 3) они не обременены политическими организационными единицами
.
“Минусы” сетевых структур столь же очевидны, как и “плюсы”.
К ним следует отнести: 1) отсутствие регулирующей функции структуры организации, 2) сложность
обеспечения в условиях существования асимметрии информации равной информацией всех участников
сети, 3) чрезмерная зависимость от кадрового состава, 4) чрезмерное усложнение отношений,
вытекающее из разнородности членов сети, 5) высокая зависимость как от рынка, так и от ресурсов.
Фактически сетевая структура представляет собой некий компромисс между растущими затратами на
построение организации и стремлением к их минимизации за счет отказа от организационных структур
как таковых
.
Появляются как бы два полюса: на одном - организационная структура требует все больших затрат, на
другом - организационная структура отсутствует. Оба положения - крайности, которых лучше не
достигать. Именно в этом плане и следует понимать компромиссный характер сетевых структур.
Вопросы, поставленные в данном разделе нашли свое разрешение. Теперь необходимо перейти к
следующей проблеме. Ею станет анализ основных способов построения организации, организационного
проектирования фирм.
9. Основные способы организационного проектирования
Основные способы организационного проектирования. Жизненный цикл организации и его фазы, тип
рынка, вид продукта, состояние внутренней и внешней среды фирмы как факторы, определяющие
конкретный способ организационной перестройки предприятия (корпорации). Организационное
проектирование - конкретный способ организационной перестройки фирмы (определение, рамки
использования).
Проблема, которая будет здесь анализироваться, по-прежнему связана с последним, четвертым,
основным вопросом теории организации - способом адаптации организаций к изменениям.
Выше при предварительном рассмотрении (см. табл. 1) нами было выделено два типа структур
организации - жесткая, в которой при изменении параметров среды обитания происходят изменения
функций и зон ответственности подразделений (специальная организационная перестройка происходит
редко, и по своему экономическому смыслу она сравнима с реализацией инвестиционного проекта), и
гибкая, когда при изменении параметров среды обитания происходят изменения в самой внутренней
структуре фирмы (организационная перестройка становится фактически постоянно протекающим
процессом, и с экономической точки зрения она представляет собой элемент текущих затрат
компании).
В 2.6 уже рассматривался жизненный цикл организации и его фазы. Следует заметить, что сам по себе
жизненный цикл фирмы (компании, корпорации) является одним из факторов, определяющих способ
возможной организационной перестройки компании. Кроме этого, принципиальное значение имеют
также тип рынка, вид продукта, состояние внутренней и внешней среды фирмы.
Неоднократно нами уже формулировался и принцип соотнесения результата и затрат в качестве
важнейшего при принятии управленческих решений об организационной структуре. Ему отводится
соответствующая роль и при принятии решений об организационной перестройке компании (изменении
ее организационной структуры).
Любая фирма в процессе своего функционирования неизбежно подходит к такому рубежу, за которым
наступает необходимость изменения сложившейся структуры компании.
Эти изменения могут происходить в революционной форме реинжениринга (см. 8.1), в эволюционной
форме с использованием реинжениринговых технологий (см. 8.2) и на основе сетизации (см. 8.3).
В данной же части работы проблема адаптации компаний к изменениям в среде их обитания нами будет
рассматриваться с иной точки зрения.
Поэтому мы специально остановимся на организационном проектировании (построении) структур
компаний (фирм, корпораций) при помощи: 1) использования инструментария трансакционных
