 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
Второй - фирма преодолевает кризис за счет существенной трансформации собственной структуры -
реструктуризации
. Рассмотрению именно этого варианта развития событий в жизни фирмы и будет
посвящена данная часть работы.
Принципиальным представляется, что выход из кризиса фирмы мы связываем с изменением структуры
организации. Следовательно, структурная перестройка в данном случае становится важнейшим
фактором повышения эффективности функционирования фирмы. Компания должна мобилизовать
именно этот специфический менеджерский ресурс (управление собственно структурой) для
возвращения фирмы на нормальную траекторию развития.
По мнению российских специалистов
, реструктуризация базируется на трех основных принципах: 1)
освоение технологий менеджмента (если до этого они не использовались или использовались
неэффективно) и вовлечение всех внутренних резервов (прежде всего - за счет санации затрат и
сокращения издержек), 2) постановка стратегического маркетинга (поиск соответствующего продукта,
соответствующего рынка и необходимой для этого технологии), 3) активное использование инноваций,
пригодных для их практического применения в условиях кризисного положения дел в фирме.
Другим принципиальным вопросом является определение временного интервала, в рамках которого
будут производиться качественные изменения в структуре фирмы. Здесь, как известно, возможны два
подхода: или кардинальное изменение структуры (революционная ломка старой и быстрое построение
новой), или эволюционная перестройка существующей структуры в направлении ее качественного
изменения (о соотношении революционных и эволюционных форм изменения структуры компании см.
подробнее 8).
Западные специалисты сходятся во мнении, что реструктуризацию можно проводить только
эволюционным путем (поэтапно), доказывая этот тезис тем, что в таком случае риск потери
управляемости предприятия значительно меньше, чем в случае революционной перестройки структуры
компании.
Практический же опыт России (подробнее об этом далее) показывает, что успеха в реструктуризации
можно достичь и при перескакивании в этом процессе через определенные этапы, причем желаемые
результаты могут быть достигнуты значительно быстрее, чем при первом подходе, хотя это и будет
требовать воистину героических усилий.
Да, в этом случае риск потери управляемости существенно выше. Но заметим, что немалая часть
российских предприятий сама по себе неуправляема, и поэтому потеря управляемости им может и не
грозить.
Хорошим практическим инструментом при проведении реструктуризации является так называемая
матрица реструктуризации (схема 6).
Схема 6.
Матрица реструктуризации
Квадрант 1
Высокий уровень производства
Не соответствует стратегии фирмы
Квадрант 2
Высокий уровень производства
Соответствует стратегии фирмы
Квадрант 4
Низкий уровень производства
Не соответствует стратегии фирмы
Квадрант 3
Низкий уровень производства
Соответствует стратегии фирмы
Приведено по: Краснова В. Хроника пикирующего комбината // Эксперт. 1998. ¹ 4. С. 34.
