 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение
эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных
ориентиров.
Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение
управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться
на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное
взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый
стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации
.
Безусловным достоинством рассматриваемых организационных структур является их гибкость.
Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации
линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных
производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также
содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо
взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы
все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Заметим здесь же, что
само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими
операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.
Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее
широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях
всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения
и в органах государственной власти.
Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-
функциональных структур, а именно:
проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность
между службами, стремление возвыситься в ряду равных;
узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения,
принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;
ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных
руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций,
сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);
как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей,
которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым
перегружая его текущими проблемами.
Историческое и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие
организации в таких формах считается обязательным и объективно необходимым
. Именно в этом
случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а
отношения “начальник - подчиненный” выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.
Американская корпорация “Дженерал Моторс” была одной из первых организаций, которой удалось
преодолеть ограниченность линейно-функциональной структуры
. В условиях
диверсифицированного производства было решено значительно расширить самостоятельность крупных
подразделений и, предоставив им право самим реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в
“центры прибыли”. Это смелое управленческое решение было предложено и реализовано президентом
компании А. Слоуном, назвавшим новую структуру “скоординированной децентрализацией”. В
дальнейшем такая организационная структура получила название дивизиональной.
Основная идея состоит в выделении относительно обособленных структурных подразделений и
наделении их широкими правами административно-хозяйственной деятельности. Хотя дивизиональная
департаментизация может осуществляться по различным основаниям, ее суть остается неизменной -
новое сочетание централизации и децентрализации, при котором все основные проблемы
подразделение решает самостоятельно, а незначительный (относительно) центральный аппарат
обеспечивает стратегию развития компании в целом, контролируя прибыльность подчиненных
подразделений.
Дивизиональные структуры широко используются в практике управления диверсифицированными
(многопродуктовыми) компаниями и при значительной территориальной разобщенности
подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия
(автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.
Безусловными достоинствами дивизиональной структуры являются:
