 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
Весьма жестким детерминирующим условием организационного строения предприятия выступает
используемая им технология. Во-первых, как отраслевая характеристика она устанавливает
минимальный эффективный размер предприятия и тем самым его композицию. Во-вторых, технология
принудительно определяет количество и взаимосоотношение линейных подразделений и их взаимное
расположение. Кроме того, организационная структура должна обеспечивать возможность обновления
технологии по мере развития и совершенствования производства.
Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной компанией, также предопределяют
особенности ее организационного построения. Значительная удаленность и изолированность отдельных
подразделений обусловливают появление региональных отделений (филиалов, представительств) с
делегированием им более широких определенных прав и самостоятельности. Расширение масштабов
деятельности таких подразделений и/или возможное их объединение приводят к появлению
организационной структуры дивизионального типа.
Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды -
степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений. Практика российских фирм
показывает, что основные изменения, произошедшие в их структуре по сравнению с доперестроечным
периодом, касаются в том числе и расширения сфер влияния функциональных служб. Созданные на
большинстве предприятий отделы маркетинга и управления персоналом, коммерческие службы и
содержательно новые финансовые подразделения обеспечивают тесное взаимодействие компаний с
внешним окружением, позволяют оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру.
Наконец, одним из оснований выбора типа структурного построения организации являются личностные
характеристики и опыт руководителей, в том числе и прежде всего - высшего менеджмента.
Исторически сложившееся преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в
российской экономике сформировало и специфических руководителей: достаточно авторитарных и в
меру демократичных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно
руководящих основными подразделениями. Как правило, большинство российских менеджеров
замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным
возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. Было бы неверным утверждать, что
такое поведение и такие структуры недостаточно современны. В условиях высокой неопределенности,
политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и
устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.
В заключение и с позиций перехода к следующему разделу пособия отметим, что все рассмотренные
организационные построения в известном смысле одинаковы, представляют собой один тип
экономического субъекта. В организационно-правовом и внутриорганизационном отношении все они -
единый экономический субъект, одно юридическое лицо. Причем в некотором понимании это единство
принудительно, так как элементы структуры административно подчинены организации в целом и не
могут реализовывать экономические интересы самостоятельно. Логика развития обостряет
противоречие часть - целое, заставляя искать пути более рационального взаимодействия подразделений
между собой и с организацией в целом.
4.2. Унитарная, холдинговая
и малтидивизиональная структуры
современных корпораций
Унитарная (У), холдинговая (Х) и малтидивизиональная (М) структуры современных корпораций
(решение проблемы упорядочивания элементов внутри организации с учетом треугольника
собственность - контроль - управление). У-структура и централизованная технология обработки
информации (достоинства и недостатки). Причины отказа от У-структуры. Х-структура организации.
Децентрализованная технология обработки информации. Дублирование в Совете директоров структуры
собственности на капитал. Политизация Совета директоров как основной недостаток холдинговой
структуры. Разрешение противоречия в М-структуре за счет разделения функций координации и
выработки стратегии. Закрепление последней за Советом директоров и передача функции координации
на уровень подразделений. Примеры фирм с М-структурой.
Ранее (3.4 – 4.1) организационная архитектура компаний была проанализирована с позиций: а)
правового закрепления отношений собственности, б) реализации в рамках права отношений
собственности – контроля – управления, в) развития внутриорганизационных процессов
упорядочивания элементов организации. При этом любой аспект анализа обнаруживал некоторые
