 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
руководителей на отношения с внешней средой. Отрицательный потенциал такого положения
достаточно очевиден.
Собственно организационный момент функционирования унитарных компаний заключается, наряду с
вышесказанным, в возможном развитии оппортунизма в организации
. В широком плане под ним
понимается ориентированное на личные интересы поведение субъектов собственности и менеджмента с
использованием коварства; это отклонение от жестко фиксированных корпоративных правил. В
процессуальном отношении это проявляется, в частности, в неадекватном расширении и обострении
противоречий между структурными подразделениями предприятия. В таких условиях высший
менеджмент обязан приложить все свои усилия по рационализации их отношений и координации
деятельности в интересах организации в целом.
Не следует делать вывод о категорической стратегической бесперспективности форм организации
бизнеса в рамках разнообразных видов У-структур. До тех пор, пока руководство компании в состоянии
контролировать объемы информации и реальные действия подчиненных, слабая, по определению,
процессуальная форма рациональности в состоянии успешно существовать и развиваться. Однако всему
есть предел: возможность решения трех важнейших корпоративных проблем (координация, мониторинг
экономических результатов подразделений и реализация стратегии фирмы) одновременно и
параллельно с осуществлением текущей административной деятельности становится маловероятной,
что сопровождается и усилением “отрыва” линейного и функционального уровней управления от
корпоративного. “Говоря языком теории трансакционных издержек, возникновение перегрузок в
обмене информацией в рамках У-структуры означало появление ограничений на рациональность
менеджеров, в то время как преследование функциональными отделами (продаж, инженерным,
производственным) подцелей было в некоторой степени проявлением оппортунизма”
.
Известной противоположностью У-структурам, преодолевающей их недостатки и выступающей
логически последовательным этапом развития организации, стали децентрализованные структуры. В
рамках традиционной департаментизации они характеризуются выделением достаточно
самостоятельных в оперативном отношении подразделений. Институционализм и теория
трансакционных издержек обращают главное внимание на: а) особенности решения в рамках данных
организаций решения проблем собственности-контроля-управления, и б) преодоление оппортунизма и
реализацию стратегических интересов организации как субъекта. При такой постановке вопроса не
выглядит парадоксальной возможность функционирования дивизионально построенной корпорации в
двух вариантах - как Х- и М-структур
. Их принципиальное различие состоит не столько в степени
самостоятельности структурных элементов, сколько в понимании и реальном функционировании
экономической организации как информационной системы и трансформации рыночных отношений во
внутрифирменные.
Организационный механизм холдинговой компании в рамках теории трансакционных издержек
характеризуется следующим. Как правило, диверсификация ее деятельности предполагает разнородные
активы, в том числе специализированные относительно конкретных потребностей участников сделки. В
известном смысле можно утверждать, что именно это выступает условием и предпосылкой
децентрализации управления и информационных потоков.
С одной стороны, холдинг подразумевает широкую передачу прав и ответственности в структурные
подразделения, самостоятельное решение ими большинства оперативных хозяйственных проблем. С
другой стороны, компания, построенная по типу холдинговой структуры, далеко не всегда в состоянии
предложить и реализовать серьезную стратегию собственного развития. Каковы причины такой
двойственности?
Во-первых, информационные потоки холдинга носят достаточно выраженный децентрализованный
характер. Это позволяет структурным подразделениям самостоятельно и оперативно реагировать на
изменения внешней среды и рыночной конъюнктуры. Однако возможности такой реакции ограничены –
как стратегическими полномочиями руководителей, так и, это главное, обладанием стратегическими
ресурсами. Последние концентрируются в руках собственно холдинга и по замыслу должны обеспечить
стратегическое развитие и гибкость корпорации в целом.
Во-вторых, менеджеры холдинга, осуществляя стратегическое руководство компанией, стремятся
сохранить в своих руках контроль за подчиненными организациями. Эффективность такого контроля
сохраняет организационную обусловленность и поэтому стратегически ограничена.
В-третьих, и это самое главное, руководящие органы холдинга воспроизводят структуру собственности
капитала компании и поэтому превращаются в организацию парламентского типа. На уровне
стратегических решений (собрание акционеров, наблюдательный совет, правление) это неизбежно
