 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
предполагает для участников “единство и борьбу” интересов представляемой ими доли общего
капитала и обязательных для организации в целом как единого организма решений.
При таком принципе формирования руководящие органы холдинга неизбежно превращаются из
органов выработки и принятия стратегических решений в политический дискуссионный клуб, где
лидерство получает та или иная группа людей, представляющих определенный капитал одного или
нескольких подразделений компании.
Результатом взаимодействия (борьбы) долей капитала будутрешения, преследующие корыстные
интересы части, но не целого, и поэтому не оптимальные, не способствующие развитию единой
организации: обратное возможно лишь в случае полного совпадения интересов корпорации и ее
отдельных подразделений
.
Как мы видим, холдинговая структура, являясь более зрелой процессуально и экономически, в
институциональном отношении, с одной стороны, создает условия для более гибкого взаимодействия
подразделений и фирмы в целом с внешней средой, с другой - качественно усиливает элементы
оппортунизма (он становится экономически обоснованным) и тем самым подрывает стратегическую
ориентацию компании в целом. Стратегическая недостаточность ограниченно рациональных решений
менеджмента усилилась политическим характером мнений собственников.
В данном случае уже нельзя ограничится выводом о пределах развития холдинговых компаний. Следует
обратить внимание на рост уровня противоречий, обнаруживаемых в механизмах функционирования
унитарных и холдинговых организаций.
Централизм построения и информационных потоков предполагал определенные трудности в У-
структурах уже на уровне текущей, оперативно-хозяйственной деятельности. Когда они превысили
возможности их преодоления менеджментом, был осуществлен переход к Х-структурам.
Децентрализация прав, обязанностей и информации позволила руководству холдинговых компаний
“сбросить” на нижестоящий уровень повседневные проблемы производственной деятельности. Но
трудности стратегического руководства стали более очевидны. Оппортунизм в Х-структурах стал
проявляться в нежелании подведомственных организаций “делиться” доходами в стратегических
интересах холдинга, заинтересованности их в росте издержек (в том числе - управленческих) и
невозможности эффективного рыночного контроля со стороны корпорации.
Совершенствование холдинговых структур возможно в двух направлениях: формирование
руководящих стратегических органов не на основе пропорционального представительства различных
групп капитала (это весьма трудно реализовать) или создание самостоятельной высшей управляющей
структуры, в известной мере оторванной от титулов собственности, и их комбинации. Примеры второго
варианта есть и в России – таким путем пошла группа “Онэксим”.
Таким образом, можно представить следующую классификацию организационных структур на основе
теории трансакционных издержек
.
1. Централизованные организации (K=0) – У-структуры.
2. Децентрализованные организации (K>0):
2.1. Организации, не обеспечивающие гарантий сделок участникам (S=0), - У-структуры.
2.2. Организации, предоставляющие гарантии сделок участникам (S>0), - М-структуры.
Методологической основой данной классификации выступает базовая карта контрактов (см. 2.2), при
этом K означает не только степень неперемещаемости активов фирмы, но и технологии обработки
информации (централизованная и децентрализованная), а S – гарантии отношений партнеров
(юридическая защита, контракт). Организационным аналогом отказа от гарантий в случае опасности
сделки для специфических активов фирмы (S=0) является Х-структура, стремления обеспечивать
“защитное” управление (гарантии покупателя продавцу, S>0) – М-структура.
По существу, представленная классификация устанавливает, во-первых, принципиальное различие
между У-структурой и Х- и М-структурами, во-вторых, различие Х- и М-структур по степени зрелости
информационных потоков и адекватности стратегических интересов фирмы. Х-структурированные
фирмы относительно близки к М-структурам, но значительно удалены от унитарных организаций.
Что представляют собой М-структуры и в какой степени удается им преодолеть оппортунизм
холдинговых построений?
Внешнее сходство М-структуры с дивизиональной не может скрыть основного принципа ее построения
– расчет и минимизация внешних и внутренних трансакционных издержек. Это позволяет достаточно
точно ответить на вопрос о границах организации и уменьшении потерь фирмы от “общения” с
непредсказуемой и неопределенной внешней средой, а также с институтом контрактной системы. М-
