 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
позволяющие ввести твердую дисциплину, 7) координация сверху, дающая возможность регулирования
неквалифицированной рабочей силы, снижающая текучесть кадров
.
Реализация достоинств бюрократической организации дает возможность увеличить производительную
силу труда в фирме. Однако данный ресурс тоже исчерпаем и не является безграничным. В координатах
доход - затраты бюрократическая организация утрачивает свой позитивный потенциал, повышающий
общую эффективность функционирования организации. Это проявляется, например, в формулировании
известных законов Паркинсона
, не оставляющих сомнения в том, что достоинства бюрократической
организации ограничены и даже при определенных условиях сомнительны.
Какой следующий ресурс, позволяющий дать новый толчок росту эффективности функционирования
организаций по мере исчерпания позитивного потенциала бюрократической структуры, был вовлечен
менеджерами в фирменный оборот? Это - мотивация работников.
Система “человеческих отношений” и развитие поведенческих наук (работы М. Фоллет, Э. Мэйо, Д.
МакГрегора, Ф. Герцберга и др.) дали возможность научным способом мобилизовать потенциал
работников для повышения производительной силы труда.
Хорошо мотивированный работник является более производительным, а немотивированный или
мотивированный отрицательно создает проблемы для менеджеров. Положительная мотивация в 20-е,
30-е годы нашего века фактически позволила добиться прорыва в росте производительности труда.
Такое положение способствовало созданию психологически комфортной ситуации в фирме и
мобилизации творческого потенциала личности для достижения общих целей компании (предприятия).
Использование данного специфического менеджерского ресурса позволило повысить эффективность
функционирования организаций.
Управление персоналом, конечно же, - элемент дополнительных издержек, но, с другой стороны, и
важный резерв увеличения результата функционирования организации.
Пока соотношение складывается в пользу положительного эффекта от мотивации работников,
менеджеры стремятся воспользоваться именно этим менеджерским ресурсом. Однако, как известно,
возможности человеческого организма все-таки ограничены и неизбежно наступает момент, когда
положительный баланс “плюсов” и “минусов”, получаемых от мотивации, меняет знак на
противоположный.
Объективно возникает потребность в мобилизации какого-то другого ресурса, который позволил бы
добиваться роста эффективности функционирования организации. Таким специфическим
менеджерским ресурсом становится стратегия фирмы (о возникновении стратегии и стратегического
менеджмента в результате разрешения организационных противоречий в этой работе уже говорилось).
Не секрет, что выработка стратегии - чрезвычайно дорогостоящее дело, требующее колоссальных
дополнительных затрат, связанных с изучением рынка, внешней среды, перспектив технологического
прогресса, потребностей и т. д. Однако и “плюсы” использования стратегии более чем очевидны.
Правильно поставленная стратегическая цель и выбранные средства ее достижения позволяют: 1) в
целом в длительном периоде времени снижать издержки, 2) рационировать производство, 3) добиваться
высокой производительности труда, 4) делать понятной и осознанной деятельность персонала,
мотивируя ее в долгосрочном периоде времени, 5) мобилизовать достоинства бюрократической
структуры организации, 6) эффективно использовать основной капитал, 7) грамотно применять
новейшие достижения научно-технического прогресса, “плюсы” от использования которых возрастают
в более протяженном периоде времени и др.
Общеизвестно, что стратегия “под силу” только крупным капиталам. Она требует значительных затрат
на выработку и реализацию. “Плюсы” же стратегии в полной мере могут проявиться только при
значительном объеме производства компании, которая может сама оказывать определенное влияние на
рынок своего товара.
Первыми в истории, как уже говорилось выше, воспользовались достоинствами стратегии крупнейшие
американские гиганты бизнеса “Дженерал Моторз” и “Дюпон де Немур”. Это позволило им, помимо
собственно реализации достоинств стратегии, решить и проблему треугольника собственность -
контроль - управление, преодолеть недостатки Х-структуры компании. Переход к стратегии связан со
структурной перестройкой компании и переходом к М-структуре.
Ниже мы увидим, рассматривая матрицу реструктуризации (подробнее 9.3), что соответствие
определенных подразделений компании стратегии фирмы является основным условием при решении
вопроса о дальнейшей судьбе таких подразделений (они сохраняются в иерархии реструктурированной
компании).
