 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
- Как можно распределить их таким образом, чтобы они приносили персоналу наибольшее
удовлетворение?
Перед нами старая схема вовлечения персонала в работу: для начала мы подбираем для
работников задачи, оптимально соответствующие им (то есть максимально отвечающие их свойствам и
навыкам), а затем предоставляем им возможность активно потрудиться. В итоге мы получаем разумное
и равномерное распределение среди персонала неприятных занятий, которые находятся в любой
организации.
Эта схема также совпадает с положениями типоведения — она ни от кого не требует изменяться.
Скорее она основывается на тех способностях, которые у нас уже имеются, и стремится увязать их
скорее с интересами данного человека, чем с требованиями к персоналу.
Мы имели возможность убедиться в эффективности такой «перегруппировки сил», работая с
одним правительственным учреждением в штате Оклахома. Мы работали с высокопоставленным
чиновником: он был интровертом, который терпеть не мог некоторые «экстравертные» обязанности
своего положения — например, посещение «Ротари-клуба» и различных мероприятий, а также
оповещения общественности о деятельности своего учреждения. Как это ни любопытно, его
заместительница была экстравертом, и все эти обязанности были ей по душе, однако ни одна из них не
значилась в ее должностных инструкциях. Куда чаще ей приходилось просиживать за письменным
столом, погрузившись в обилие мелочной бумажной работы. Два других крупных чиновника,
начальники финансового и кадрового отделов, также не вполне могли примириться со своими
обязанностями. Один из них, будучи экстравертным интуитивным этиком (ENF), имел образование
финансиста (обычно обладатели этих трех предпочтений не слишком тяготеют к финансам и
инженерной работе, но могут получать образование в этих областях, желая пойти по
стопам своих
кумиров — родителей, учителей и других людей, сыгравших в их жизни важную роль). Глава отдела
кадров по своему типу был ISTJ, который с гораздо большим удовольствием (и с большей
эффективностью) управлялся бы с работой в финансовом отделе.
Будучи приглашены в качестве консультантов, мы осведомились, почему все эти люди не могут
поменяться ролями так, чтобы каждому было интересно работать — иными словами, предложили им
поменяться обязанностями, не меняясь должностями. Они немедленно дали нам стереотипный ответ:
«Это идет вразрез с кадровой практикой, и, кроме того, ничего подобного прежде не делалось. Можем
ли мы доверить нашу работу друг другу так, чтобы никто ничего не испортил?» Например, босса-
интроверта беспокоило то, что его заместительница-экстраверт беспрестанно будет оказываться в
центре всеобщего внимания и потеряет голову от такой известности. И это беспокойство было
небезосновательным.
В течение некоторого времени мы взвешивали все «за» и «против» своего предложения. Кроме
того, мы определили, что все участники ситуации были людьми ответственными, и заключили, что
наша схема может оказаться вполне работоспособной. В итоге мы смогли с успехом перегруппировать
их обязанности в соответствии с типом личности и интересами каждого из них, не оглядываясь при
этом на кадровую политику, казавшуюся несколько произвольной.
Но можно ли с такой легкостью обмениваться работой? Нам кажется, что можно. Прогресс в
обществе, вкупе с нашими собственными научными изысканиями позволяют утверждать, что можно
смотреть гораздо дальше наших первоначальных призваний. Так что компетентный бухгалтер-
экстраверт, интересующийся деловым управлением, желающий получить диплом по этой
специальности и имеющий за плечами двадцать лет профессиональной и общественной деятельности,
может обладать навыками для целого ряда профессий. Иными словами, не следует считать, что кто-то
должен «замкнуться» в какой-то определенной деятельности независимо от того, что он оптимально для
нее подходит. Поэтому, если руководители возьмут на себя ответственность за правильный подбор
сотрудников
для соответствующей работы, их возможности будут ограничены лишь их собственной
гибкостью, с какой они способны распознавать потенциал своих подчиненных.
Увольнение сотрудников
Давайте начнем с такой прописной истины: любой почувствует себя неуютно, если будет
вынужден уволить кого-либо с работы. Это неприятная и тяжелая процедура, и, вероятно, поэтому в
последние годы ее чаще осуществляют письменными распоряжениями, а не в личном общении. От
столь тяжелой участи, как сообщение плохой новости, нас избавляет пресловутый «розовый бланк» —
уведомление об увольнении.
