Navigation bar
  Print document Start Previous page
 31 of 197 
Next page End  

руководства, поскольку позволяет узнать, как психологический тип лидера влияет на деятельность
руководителя (подчас даже определяет ее) и на какой стиль лидерства запрограммированы вы сами.
Многообразие типов личности обусловливает и многообразие стилей, мотивов и идей в области
управления.
Вместе с тем лидерский потенциал вовсе не зависит лишь от того, что вы будете полагаться на
сильные стороны своего типа личности. Более того, даже самые выдающиеся люди могут терпеть
неудачи в качестве лидеров, опираясь на те же свои навыки и способности, которые позволили им
добиться высокого положения.
Возьмем для примера бывших американских президентов, Ричарда Никсона и Билла Клинтона.
Никсон, по своему типу едва ли не классический INTJ, черпал силы изнутри, из своих идей и стратегий,
а также в своей способности различать и анализировать сложные ситуации. Как утверждают многие
историки, Никсон был самым проницательным деятелем в области внешней политики США второй
половины двадцатого века. Но те же самые свойства типа личности Никсона, благодаря которым он
возвысился, привели к его падению: не исключено, что его потребность пропускать все сведения через
себя и его нежелание учитывать личные взаимоотношения вовлекли его в атмосферу секретности и
разведывательных интриг, из-за которых он лишился власти.
Билл Клинтон, судя по всему, ENFP, сумел достичь президентского поста благодаря сочувствию
и участию, которые он так широко проявлял ко всем, с кем имел дело. В классическом для интуитивных
этиков стиле Клинтон стремился покорить каждого, с кем он знакомился, причем в личном общении.
Затем, когда первые полосы газет запестрели сведениями о супружеской измене Клинтона, оказалось,
что умение этого президента покорять сердца людей вовлекло его в крупные неприятности.
Но для того чтобы споткнуться на качествах своего типа личности, необязательно быть
президентом и вообще занимать высокие должности. Вот пример нашей клиентки Джуди; она ESTJ.
Когда мы познакомились с ней, она только что вступила в должность менеджера отдела по розничным
продажам. За те десять лет, которые она к тому моменту отдала своей компании, за свои
управленческие навыки и умелую реализацию ряда проектов Джуди получила немало наград и
поощрений. Она дотошно и скрупулезно вникала в мельчайшие подробности всех новых проектов,
руководствуясь организационными навыками своего типа личности, и все говорило о том, что она
достигнет еще больших высот в своей компании.
Одна из главных обязанностей Джуди на новой должности заключалась в том, чтобы управлять
общественными программами, призванными сплачивать ее сотрудников с населением района: «горячей
линией» для самоубийц, двенадцати-этапными реабилитационными программами, работой с
благотворительными природоохранными организациями, и так далее. В задачи Джуди входило
разрабатывать подобные программы и подбирать для них сотрудников, следя за их эффективным
выполнением. Эта работа полностью отвечала потенциалу Джуди.
Вдруг оказалось, что достоинства Джуди, сослужившие ей когда-то такую хорошую службу —
ее объективность и внимание к деталям, — обернулись недостатками. Они уже не соответствовали
оптимистической, окрашенной личными чувствами атмосфере добровольных дел и общественных
программ. Джуди призвала на помощь свои главные таланты ESTJ. Она вникала в мельчайшие
подробности проектов, принимала единовластные решения вместо того, чтобы принимать их в процессе
коллективной работы. Она настаивала на соблюдении отчетности и всегда хотела знать, какие отчеты и
к какому сроку должны быть ей представлены. Вся ее деятельность шла вразрез с работой
добровольцев, которые стремились помогать своим соседям и своему району независимо от своей
компании. В результате программы Джуди стали повисать в воздухе; добровольцы перестали
приходить, а те, кто уже дал согласие работать, либо не являлись вообще, либо слонялись без дела.
Даже непосредственные подчиненные Джуди, которые восторженно относились к подобным
программам еще до ее назначения, стали утрачивать к ним интерес. Джуди чувствовала: со своей новой
работой она не справляется.
На этом заканчиваются многие подобные истории, в которых кто-то полностью проваливал дело.
Но, к счастью для Джуди, она обратилась за помощью к целому ряду консультантов, среди которых
оказались и сотрудники «Отто Крегер Ассошиэйтс». Мы помогли ей взглянуть на ситуацию с точки
зрения типоведения, и она быстро поняла, что с его помощью может разобраться в том, почему она
работала неэффективно и как можно спасти положение.
По мере нашей совместной работы Джуди всеми силами стремилась изменить свой стиль
руководства, так что теперь ее «неприоритетные» качества нашли самое широкое приложение.
Например, она стала проводить более открытые собрания, на которых ее сотрудники могли делиться
Hosted by uCoz