 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
---
Завод, на котором предстояло провести массовые увольнения, располагался на юго-западе
Соединенных Штатов и к тому моменту обеспечивал округу наибольшим количеством рабочих мест.
Общее сокращение штатов приводило к тому, что более десяти процентов всех местных работников
оказывалось на улице, что чувствительно ударяло по местному населению. На самом заводе ситуация
была не менее тяжелой: рабочие,
трудившиеся здесь уже во втором поколении, казалось, неизбежно
должны были потерять работу, а найти сколько-нибудь приличную работу в том регионе было трудно.
Более того, в компании вовсю шли междоусобные войны, которые вели между собой старшие
менеджеры, каждый из которых стремился уберечь от губительного сокращения свой отдел.
Нас пригласили туда, чтобы в течение двух дней мы включились в этот процесс и помогли
генеральному директору завода и шестнадцати его непосредственным подчиненным провести
эту
процедуру. В числе первых проведенных нами мероприятий было изучение типологического профиля
всех участников этой группы, а затем и всех руководителей организации. Когда это было сделано, стало
очевидным: этой организацией руководили исключительно логики, которые «воспроизводились» с
такой скоростью, что вскоре более девяноста процентов сотрудников компании оказались логиками.
Подобная «логическая» культура имела тяжелые последствия для всех и каждого в компании.
Будучи логиками, менеджеры компании были склонны рассматривать события беспристрастно и
объективно, что может быть очень полезно, если речь заходит о сокращении. Это позволяет людям,
принимающим решения, быть нелицеприятными и сделать тяжелый выбор для блага компании. Но
одержимые объективностью логики неизменно стремятся все «исправлять» — находить то, что не в
порядке, и решать эти вопросы. Однако в этот тяжелый и беспокойный период им не хватало одного:
субъективного подхода, то есть способности разбираться в развитии межличностных отношений.
Мы помогли руководящим сотрудникам разобраться в самих себе (как правило, логики терпеть
не могут этого делать), чтобы они могли заметить и оценить слабые места в своем организаторском
потенциале. Это позволило им лучше управлять собственной деятельностью и сокращением в целом.
Раздоры прекратились, количество стрессов поубавилось, и печальная процедура сокращения штатов
получила более человечный характер.
Помимо всего прочего, менеджеры-логики украсили стены плакатами, демонстрирующими
вновь обретенный ими дух товарищества, и сделали это в крайней «логической» манере, взяв на
вооружение лозунг «Думай о людях!»
Как руководят экстраверты и интроверты
По убеждению Карла Юнга, пара предпочтений «экстраверсия — интроверсия» образует самые
глубокие пропасти в отношениях между людьми. Применительно к руководству это утверждение очень
верно: различия между экстравертным и интровертным поведением вполне очевидны и глубоки, и они в
значительной мере определяют стиль руководства.
Экстраверты, которых так манит мир людей, внешних событий и явлений и которые черпают в
нем силы, естественным образом оказывают влияние на окружающих, поскольку тесно общаются с
ними. Они быстро открывают перед ними свои планы, ценности и принципы и даже такие сведения,
которые считаются глубоко личными; нередко благодаря этому они увлекают за собой других,
руководствуясь своей склонностью делать все достоянием гласности. Вот девиз, вполне их достойный:
«То, что видишь, то и получаешь». Черпая силы во внешнем мире и уделяя ему основное внимание,
экстраверты обычно хорошо разбираются в людях и в коллективах и тянутся к ним. Следовательно, в
качестве лидеров экстраверты стремятся к открытому вербальному общению, которое больше
раскрывает, чем утаивает.
Потенциальная слабость руководителя-экстраверта такова: он может говорить, объяснять и
делиться планами независимо от того, требуют ли от него этого и слушает ли его кто-нибудь. Будучи
более склонны к разговорам и общению, чем к выслушиванию и размышлениям, экстраверты могут
лишь с большим трудом удерживать при себе плоды своего мышления, не заботясь о том, насколько это
будет полезно для персонала или команды. Они могут также предвосхищать в своих действиях те или
иные решения и идеи, которые еще не проходили гласного обсуждения.
С другой стороны, экстравертам не составляет никакого труда предать свои идеи, даже
полусырые, самой широкой огласке. Здесь мы с теплым чувством вспоминаем Ронделла, менеджера из
небольшого розничного магазина. Ронделл был там единственным экстравертом: все шесть его
