 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
на наш, вместо того чтобы признать всю полезность их деятельности.
Учитывая все сказанное, необходимо усвоить три вывода о взаимодействии команд:
- По большей части напряженность в отношениях между отделами обусловлена личными
различиями сотрудников. В частности, в любой крупной организации (или учреждении) интуитивно-
логические и сенсорно-рациональные типы составляют 80% сотрудников. Едва ли можно найти два
более непохожих девиза, чем те, которыми могли бы руководствоваться те и другие. Например, мы
убеждены, что интуитивные логики могли бы взять такой девиз: «Перемены, проводимые ради них
самих, обогащают опыт, а если опыт заключается лишь в том, что никаких перемен не требовалось, то
по крайней мере, нам не было скучно». Что касается сенсорных рационалов, то они могли бы
подписаться под такими словами: «Не следует чинить то, что еще не сломалось». Таким образом, 80%
сотрудников большинства организаций придерживаются полярно противоположных стилей работы.
- Индивидуальные различия могут принести пользу, если уметь эффективно обсуждать и с умом
использовать их. В первую очередь разделение на отделы введено потому, что существуют различные
виды работы, для выполнения которых требуются самые разные люди. Каждый из отделов необходим,
чтобы выполнять свою работу, но в конечном итоге все они должны делать общее дело, а не
соперничать друг с другом. Признание наших индивидуальных различий с помощью типоведения
позволяет нам принять их как должное, вместо того чтобы смотреть на представителей других типов
сверху вниз.
- Если вы не относитесь к одному из логико-рациональных типов, то ваш «потолок» в крупной
организации, вероятно,
окажется ниже, чем вы надеялись. В таком случае вы поступите мудро, если
перестанете штурмовать недоступные высоты и с самого начала решите работать в том направлении,
которое больше соответствует вашим предпочтениям. Иными словами, если вы этико-иррациональный
тип, вам будет лучше всего использовать потенциал своего типа на все 100% и не стремиться
превратиться в логического рационала лишь потому, что это откроет вам путь наверх: в конечном итоге
последний путь заведет вас в тупик. Полученные преимущества вас не удовлетворят, а вот стресс
окажется значительным. Очень важно понимать, что и ваш собственный стиль достаточно богат
возможностями, важен и творчески полноценен.
Как мы убрали препятствия с пути Стэнли: анализ одного случая
Сегодня на каждом шагу возникает необходимость учитывать личные особенности персонала,
поскольку часто руководители, не имеющие равных в управлении ресурсами, обычно не слишком
умело общаются с сотрудниками.
Вот случай директора авиационного завода, которого мы назовем Стэнли. По своему типу
Стэнли ENTJ, и он никак не мог сделать так, чтобы его подчиненные работали сообща и не соперничали
друг с другом. Даже элементарные вопросы они могли превратить в повод для борьбы за власть, а
самые заурядные процессы превращались в нескончаемые баталии, осложнявшие достижение целей,
поставленных перед отделом компании.
Стэнли обратился к нам, желая узнать, не помогут ли ему достижения типоведения в деле
подъема плодотворного командного духа. «Никому ни до кого нет дела; каждый тянет одеяло на себя,
— сказал нам Стэнли. — И разумеется, никому нет дела до того, чем занимается наша компания. Одни
сотрудники могут исчезать на неделю, прежде чем другие заметят, что кого-то не хватает, не говоря уже
о том, чтобы прикрывать их. Могу ли я с помощью типоведения вернуть работу в нормальное русло?»
Команда Стэнли:
ISTJ
26%
ISFJ
3%
INFJ
INTJ
9%
ISTP
ISFP
INFP
INTP
14%
ESTP
ESFP
ENFP
ENTP
3%
ESTJ
23%
ESFJ
3%
ENFJ
3%
ENTJ
14%
