 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
Мы попросили Стэнли позволить нам провести один день вместе с ним и его группой. В
назначенный день он созвал свою команду, которая насчитывала тридцать пять человек, начиная от
персонала технической поддержки и заканчивая помощниками высшего ранга. Для нас это был
обычный день: изучив каждого из них с помощью Индикатора типов Майерс-Бриггс, мы все утро
знакомили их с типоведением, а днем применяли его достижения в деятельности рабочих групп.
Тот день был невероятно успешным, поскольку полученные этими людьми новые знания о самих
себе и, главное, об их индивидуальных различиях привели к подъему коллективного энтузиазма.
Проделав все это с различными группами, мы занесли типы всех членов коллектива в Таблицу типов,
которая помещена здесь. Как нетрудно заметить, одни типы представлены там в избытке, в то время как
другие почти не встречаются. Первый же взгляд на таблицу позволяет понять, что коллектив в
значительной степени оказался логико-рациональным (два эти предпочтения встречаются у 71%
сотрудников). Если говорить об обладателях одного только логического предпочтения, то их оказался
девяносто один процент, а рационалы составили 80%. И только три члена коллектива оказались
этиками.
Больше всего нас заинтересовали именно эти три этика. Как это часто бывает с предпочтениями,
которые оказываются в значительном меньшинстве, эти три этика демонстрировали необычное
поведение, и все они считались неэффективными, ни на что не влияющими работниками. А именно:
- Одним из этиков оказался мужчина, менеджер среднего звена, чья жена-психолог обвиняла его
в том, что он долго помнит обиды и слишком нуждается в посторонней поддержке.
- Вторым этиком оказался менеджер более высокого уровня, который был исключительно
замкнут и демонстрировал поведение, типичное для алкоголиков.
- Третьим этиком оказалась секретарша.
В течение этого сеанса типоведения большая часть коллектива обсуждала в основном проблемы
общения и взаимозависимости. К концу дня персонал пришел к общему согласию о том, что почти все
их проблемы могут быть сведены к одному слову: доверие. И судя по всему, никто не знал в точности,
кому из сослуживцев он может доверять. Более того, самого Стэнли обвинили в том, что он
контролирует всех и вся как одержимый и требует отчитываться за каждый доллар. Естественно, это
никак не способствовало созданию атмосферы уверенности в его команде, не говоря уже о том, что
теперь Стэнли погряз в болоте всевозможных мелких фактов.
К концу дня нам стало ясно, что перед нами встал ряд серьезных проблем. Одна из них
заключалась в складе личности Стэнли, который без всякой необходимости стремился все делать сам и
был уверен, что сможет сделать это лучше, чем кто бы то ни было. Проблема ¹2 состояла в том, что в
остальном коллективе недостает этиков, за положением которых и их чувством собственного
достоинства коллеги могли бы увидеть лидерские качества.
С самого начала Стэнли попросил нас говорить с ним без обиняков, так что выложив ему все это,
мы постарались объяснить ему, что он, будучи ярко выраженным логиком, утратил связь с этическими
качествами своей личности, ориентированной
на общение с людьми, и поэтому теперь ему очень
трудно, если вообще возможно, находить силы для всех этих ежедневно возникающих «вопросов
межличностного общения». Более того, по этой же причине он пришел к необходимости чрезмерно все
контролировать: он стремился делать одни вещи в избытке, поскольку не умел делать что-то другое. А
именно, Стэнли не умел воодушевлять сотрудников, доверять им работать самостоятельно, делая
ошибки (и учась на этих ошибках); он также не заботился о том, чтобы они полностью реализовывались
в работе.
И все это укладывается в понятие доверия.
Несмотря на то, что Стэнли было очень больно все это слушать, нам удалось привлечь его
внимание к проблемам и помочь ему осознать, что в его коллективе есть сотрудники, которые
благодаря своим предпочтениям и способностям могут гораздо легче, чем он сам, справляться со всеми
этими «вопросами межличностного общения». Более того, мы сделали следующий вывод: будет только
полезно перепоручить эту задачу другим и время от времени приглашать консультантов-этиков, чтобы
те проводили занятия по развитию навыков организации команд. Это свидетельствовало бы не о
слабости Стэнли, а скорее о его силе: он дал бы понять, что настолько владеет ситуацией, что может
передавать полномочия по решению этих важных задач и другим людям.
И наконец, нам удалось продемонстрировать Стэнли и его команде, что как логики, так и этики
приходят на рабочее место со своими потребностями и умениями, которые в равной степени
необходимы для эффективной совместной работы. Среди достоинств логиков можно назвать владение
анализом и логикой, ясность мышления, высокую работоспособность и объективность, а также то, что
