 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
Поскольку рационал производит впечатление замкнувшейся на себе, несговорчивой личности,
иррационал имеет на этом фоне явное преимущество. У него также могут иметься варианты мнения по
данному поводу, однако его иррациональная природа заставляет его постоянно пересматривать
ситуацию, оставаться открытым к новым вариантам и сохранять подлинную гибкость. Чем сильнее
накаляется обстановка, тем активнее иррационал может переходить от выпаливаемых мнений (которые
могут представлять интерес лишь как побочные варианты) к вопросам (которые, вполне возможно,
имеют своей целью увеличение количества этих вариантов). В ходе конфликта рационал может счесть
подобное поведение в лучшем случае признаком ненадежности, а в худшем — полнейшей
неопределенности.
Узаконенные сексуальные домогательства
Если принять к сведению тот факт, что большинство руководителей — мужчины к что по
меньшей мере 60% мужчин — это логики-рационалы, можно увидеть, что и сексуальные
домогательства в некоторых организациях могут быть узаконенными.
Мы не собираемся делать слишком смелые заявления о том, что типоведению по силам решить
проблему сексуальных домогательств или избавиться от нее, однако в некоторых отношениях оно
может оказаться для этого полезным. Разумеется, первое, что для этого потребуется — почаще отдавать
себе отчет в том, как вы ведете себя по отношению к тем людям, с которыми работаете. Какие
«сигналы» вы
получаете от них и какие — отправляете им. Какие взгляды и мнения о людях вы
ежедневно привносите в свою работу. Являются ли для вас ваши сослуживцы потенциальными
друзьями или только коллегами. Стремитесь ли вы покорить их. Или же вы видите в них лишь ресурс,
необходимый для
выполнения работы. Могут ли — и должны ли — ваши взаимоотношения с ними
включать в себя элементы как работы, так и игры. Какие бы ответы вы ни дали на эти вопросы, если вы
задумаетесь обо всем этом, это поможет вам быть более прямым и непосредственным в повседневном
общении с окружающими.
---
Все это порождает замкнутый круг: по мере того, как иррационал продолжает придумывать
новые варианты решений, рационал все крепче держится за вполне определенное мнение. Скажем, на
утверждение рационала «Так сказал босс, я с этим согласен, значит, вопрос решен», иррационал может
ответить: «Вы уверены? А что, если босс имел в виду...?» Рационал обязательно примется доказывать,
что именно его истолкование слов босса было правильным. А иррационал, вполне вероятно, не сможет
преодолеть искушение придумать варианты и для новых беспрекословных утверждений. Так эти двое
окажутся в тупике безнадежного конфликта, представляя позиции, не имеющие ничего общего с их
первоначальными взглядами по вопросам, которыми открылось противостояние.
Как научиться ладить с новым начальником
Мы можем привести буквально сотни примеров из реальных ситуаций, когда типоведение
способствовало улаживанию конфликтов. Вот одна из самых драматических ситуаций: конфликт тогда
затронул весьма преуспевающую группу инженеров по высоким технологиям из одной известной и
преуспевающей компании, имевшей весьма солидную репутацию в аэрокосмической промышленности.
Подоплека событий была такова: с уходом генерального директора совет директоров компании
начал подыскивать ему замену. Каждый из восьми талантливых начальников отделов, как это
свойственно всем людям, надеялся, что совет будет искать кандидатуру внутри компании и что выбор
падет именно на него. Однако совет директоров счел, что организация варится в собственном соку, и
стал искать нового и способного человека, который не был бы связан с компанией ни опытом работы,
ни деловыми связями. Подобный выбор, по мнению совета директоров, мог бы вдохнуть в корпорацию
новую жизнь. Совет пригласил в качестве директора отставного генерала, отличного профессионала, в
пользу которого говорила впечатляющая тридцатилетняя карьера в вооруженных силах.
Когда восемь избранных оправились от шока и беспомощности, они отреагировали на решение
совета директоров шквалом гнева и недовольства, мишенью для которого затем стал новый
генеральный директор. А поскольку эти восемь инженеров «играли в одной команде» и следовали
политике компании, дать выход своему гневу и недовольству на совете директоров они никак не могли.
Более того, поскольку в этой компании вообще не было принято выражать недовольство, то все,
включая эту восьмерку, совет директоров и нового генерального директора, решили, что работа в
