 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
10
само по себе превратилось в средство производства, персональные календари стали
основным рабочим инструментом. (Ещ¸ в конце 80-х многие специалисты считали
карманный ежедневник вершиной самоорганизации, но даже и сегодня многие люди
считают его главным инструментом самоконтроля). Вместе с дискретизацией
(discretionary) времени появилась и необходимость принимать правильные решения о том,
что надо делать. «АВС»-листы приоритетов и «to-do»-списки заняли позиции ключевых
техник, которые люди использовали, чтоб разобраться и принять осмысленное и логичное
решение.
Вы, должно быть, убедились, что ежедневник, несмотря на то, что он действительно
немаловажен, на самом деле помогает организовать лишь малую часть ваших дел. Да и
ежедневные «to-do»-списки и листы приоритетов оказались неспособны справиться с
полным объемом разнородных дел, которые приходится решать каждому профессионалу.
Рабочий день множества людей состоит из десятков и даже сотен писем, и нет никакой
возможности проигнорировать ни одну просьбу, ни одну жалобу и ни одно распоряжение.
Очень немногие могли бы (да и должны бы были) распределять свои обязанности в три
колонки приоритетов. А, В и С, или составить «to-do»-список, не опасаясь, что первый же
телефонный звонок или распоряжение начальника не дискредитируют весь этот план.
Наполеоновские планы против каждодневной серости.
С другой стороны множество книг по менеджменту, методов, семинаров и гуру
пропагандируют «взгляд в перспективу» в качестве решения проблем в этом безумном
мире. Когда вы проясните для себя цели и ценности, ваше сознание само начнет выдавать
распоряжения, направляя работу в нужное русло. На практике же упражнение по
обдумыванию цели не приносит ожидаемых результатов. Я не однажды видел подобные
провальные попытки. А случалось это по одной из трех приведенных ниже причин:
1. В ежедневной рутине слишком много отвлекающих факторов, которые не позволяют
сконцентрироваться на более важных позициях.
2. Неэффективные системы самоорганизации создают огромное подсознательное
неприятие к начинанию новых ещ¸ более масштабных проектов, которые, скорее всего,
также будут организованы ни к черту и приведут к ещ¸ большим беспорядкам и стрессам.
3. Когда перспективные приоритеты уже ясны, перед нами откуда ни возьмись возникает
целый ряд второстепенных позиций, напоминая о том, что куда гораздо больше вещей
требуют перемен. Уже на этом этапе нас начинает раздражать непомерное число дел, за
которые надо взяться. А суть работы, суть-то расписана в первых позициях списка
приоритетов. Наши приоритеты! Концентрация на приоритетах вам не поможет. Да, они
обеспечивают значимость и основное направление движения, но они же создают и
дополнительные трудности.
Концентрация на основных приоритетах и ценностях — это действительно надо, не
спорю. Но это вовсе не значит, что делать больше и нечего. Совсем наоборот — это
повышает ставки в игре, которую придется вести каждый день. Для менеджера по
персоналу, например, решение работать с quality-of-work-life issues с целью привлечь и
удержать талантливого сотрудника не упрощает задачи.
В нашей новой культуре интеллектуального труда есть существенный пробел — система с
логичной цепью поведенческих моделей и инструментами, которые работают эффективно
только на том уровне, где реально идет работа. А на самом деле система эта должна
объединять результаты взгляда в перспективу и детали, все, даже самые мелкие; должна
учитывать множество уровней приоритетов; должна контролировать сотни потоков новой
