 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
52
проекту. Если вы ещ¸ не готовы ответить на этот вопрос, вам стоит вернуться на один из
начальных этапов естественного планирования.
Основы
Определитесь со следующим конкретным действием, по всех движущимся частям
проекта
Определитесь со следующим конкретным действием процесса планирования, если
это необходимо
Активизация «Движущихся частей». Можно сказать, что проект распланирован как
следует, если определены следующие конкретные действия по всем фронтам, по которым
вообще можно что-то сделать, не дожидаясь выполнения других составляющих. Если
проект состоит из множества подпроектов, то к каждой его части следует подойти с
вопросом: «Может ли кто-нибудь начать что-нибудь делать по этой части прямо сейчас?»
Например, вы могли бы инструктировать выступающих на конференции, а ваш помощник
в то же время подыскивал для этой конференции подходящее помещение. В некоторых
случаях прямо сейчас можно решить только одну задачу, а все остальные составляющие
проекта будут зависеть от е¸ результатов. Тогда конечно, можно принять решение по
поводу только одного следующего конкретного действия, а уж оно-то подтолкнет и
остальные части проекта.
Что ещ¸ планировать? Что делать, если вы чувствуете, что после того, как вы
запланировали следующие конкретные действия, надо планировать что-то ещ¸?
Переходите к следующему шагу — планирование это тоже процесс. Какой следующий
шаг в деле планирования? Набрасывать ещ¸ идеи. Написать Марии и Шону, чтобы они
получили необходимые им материалы. Поручить помощнику устроить планерку с
командой, производящей данный конкретный продукт.
Для установления стабильного контроля в спокойной обстановке основным навыком
является навык прояснения следующего по проекту конкретного действия.
Если следующее конкретное действие поручено кому-то другому… Даже если за
следующий шаг ответственны не вы, вам все равно следует прояснить, кто этим
занимается (использования «Списка делегированных дел» по назначению). Если вы
работаете в команде, то каждому участнику команды не обязательно знать, кто за что
ответственен на уровне конкретных шагов в каждой части проекта. Как правило,
достаточно бывает назначить ответственных за каждую часть проекта и предоставить им
возможность решать, кто у них будет что делать.
Такое взаимодействие способствует организационной прозрачности. Появляются
разногласия и детали, которые незаметны до тех пор, пока кто-нибудь не начинает
метаться в поисках реальных ресурсов для выполнения задач и не ставит всех с ног на
голову. Это простой практический ход, который значительно ускоряет работу, выявляет
слабые места и стимулирует.
Как много вам реально придется планировать?
Как далеко и глубоко вам реально придется продвинуться по модели планирования и с
какой детализацией? Ответ прост: так далеко, чтобы выбросить проект из головы.
Главное, что не да¸т вам покоя, так это сознание того, что не все следующие действия
были распланированы и\или не все напоминания были проставлены. К тому же вы,
возможно, не разработали детали, перспективы и решения так, чтобы впоследствии
