 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
Все это кажется волшебством. Но, как и все волшебные фокусы, этот метод необычайно
прост, когда вы знаете, как его выполнять.
Секрет состоит в следующем. Прежде всего я немедленно изменил порядок проведения
совещаний. Как правило, они начинались с подробного изложения моими удрученными
помощниками недостатков нашей работы. Совещания заканчивались одним и тем же
вопросом: «Что же нам делать?» Я ввел новое правило обсуждения деловых проблем. Если
кто-то из сотрудников хотел представить мне проблему для обсуждения, то от него
требовалось сначала подготовить записку с ответом на четыре следующих вопроса:
Вопрос 1: В чем заключается проблема?
(В прошлом мы обычно тратили на совещаниях час или два на споры, хотя никто из нас не
мог ясно сформулировать проблему. Мы спорили до хрипоты, обсуждая наши неприятности,
не утруждая себя письменным изложением того, в чем конкретно заключается наша
проблема.)
Вопрос 2. Чем вызвана проблема?
(Когда я оглядываюсь назад и вспоминаю отдельные этапы своей карьеры, меня ужасает,
сколько часов было затрачено зря на наших заседаниях, причем мы даже не пытались
выяснить условия, которые лежали в основе проблемы.)
Вопрос 3: Каковы возможные решения проблемы?
(В- прошлые времена на совещаниях один человек обычно предлагал одно решение
проблемы. Кто-то другой спорил с ним. Как правило, страсти накалялись. Мы часто
отклонялись от обсуждаемой темы и в конце совещания оказывалось, что никто не
потрудился записать все многообразные предложения, делавшиеся для решения проблемы.)
Вопрос 4: Какое решение вы предлагаете?
(Я встречался на совещании с человеком, который часами беспокоился о сложившейся
ситуации и ходил вокруг да около, не пытаясь даже осмыслить все возможные решения и
записать: «Я рекомендую именно это решение».)
Сейчас мои сотрудники редко обращаются ко мне по поводу своих проблем. Почему?
Потому что они поняли-для того, чтобы ответить на предложенные четыре вопроса,
требуется собрать все факты и проанализировать свои проблемы. После этого в трех случаях
из четырех они не нуждаются в моих консультациях. Правильное решение выскакивает само
собой, как кусок поджаренного хлеба из электрического тостера. Даже в тех случаях, когда
консультация необходима, требуется лишь одна треть времени, тратившегося в прошлом,
поскольку дискуссия протекает упорядоченно, в логической последовательности, и в
результате мы приходим к разумному решению.
В издательстве «Саймон энд Шустер» сейчас намного меньше времени тратится на
беспокойство и разговоры о недостатках работы, чем прежде. Зато предпринимается больше
действий для улучшения деятельности».
Мой друг Фрэнк Беттджер, один из ведущих деятелей страховых компаний Америки,
рассказал мне, что ему удалось не только уменьшить свое беспокойство по поводу положения
дел на работе, но и почти вдвое увеличить свой доход, используя аналогичный метод.
«Много лет назад, - говорит Фрэнк Беттджер, - когда я начинал свою деятельность в
качестве страхового агента, я был полон безграничного энтузиазма и любви к своей работе.
Затем что-то случилось. Я пришел в отчаяние и почувствовал отвращение к ней. Я даже
подумывал об увольнении. Наверное, я бы бросил эту работу, но вдруг однажды в субботу
утром мне пришла мысль сесть и попытаться выяснить причину своих тревог.
1. Прежде всего я задал себе вопрос: «В чем именно заключается проблема?» Проблема
заключалась в следующем: я совершал огромное количество визитов, а доходы мои были
недостаточно высоки. У меня неплохо обстояло дело с продажей проспектов, но затем все
застопорилось, когда надо было заключать договор о страховании. Клиенты нередко
