 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
3.
Причина: После того, как мы достаточно глубоко проанализировали основу, мы обнаружили
несколько глубинных причин. К их обоюдному изумлению, особенности их конфликта вполне
объяснялись общими утверждениями об их типах, которые они прочитали и подчеркнули. Их
типологические различия казались им самим и окружающим половыми различиями: его обвиняли в том,
что он «надутый самоуверенный шовинист», а ее называли «дерзкой девчонкой», не умеющей
выполнять приказы. Им обоим пришлось принять тот факт, что общество не слишком любит женщин-
логиков, а в особенности — мужчины-ESTJ, слишком консервативные в своей мужественности. Взгляд
на конфликт с точки зрения типологических, а не личностных особенностей может обезличить — и
сгладить — конфликт.
4.
Решение: В
конце концов они начали осознавать свои различия и смотреть на вещи с точки
зрения типоведения — теперь они были в состоянии работать бок о бок по крайней мере восемь часов в
день в манере скорее созидательной, чем разрушительной.
5. Соглашение: Они порешили на том, что она сделает усилие и честно постарается выполнять
некие минимальные организационные требования, а он даст ей возможность работать более или менее
независимо, не следя за каждым ее шагом. Кроме того, они договорились каждый месяц встречаться с
Отто, который бы проверял, не отклонились ли они от общего курса.
Этот план сработал. Они, конечно, не стали лучшими друзьями, но, по крайней мере, они
достигли некоторой степени понимания, которая позволила им заключить мир. Они научились более
объективно относиться к своим различиям, не переходя на личности.
Начальник слишком хорош: еще один пример из жизни
Не все организационные конфликты основаны на жестких разногласиях и суровой,
безапелляционной манере руководства. Даже глубокая привязанность может породить конфликты,
особенно когда она доходит до того, что подчиненные не могут критиковать свое начальство.
Подобная ситуация сложилась в одной некоммерческой организации, занимавшейся вопросами
образования национальных меньшинств. Главой этой организации была женщина с типом INFP. Она
приступила к работе, обладая превосходными рекомендациями и отличным послужным списком. Ей
досталась организация, состоящая из опытных профессионалов, которые уже много лет работали в этой
области. Корпоративная культура этой организации предполагала открытость, искренность и прямоту.
Будучи от природы мастером налаживания отношений, она быстро стала лидером преданной
команды последователей. Они испытывали к ней огромное уважение и лично, и профессионально. Как
каждый новый руководитель, она начала вносить изменения в систему, некоторые из которых вели к
разногласиям между представителями «старой гвардии» и новым руководством.
Многие члены организации встали перед дилеммой: они испытывали огромную симпатию к
своей руководительнице, но были не согласны с ее новыми идеями. Для нее это тоже была дилемма:
она хотела, чтобы они открыто выражали свое несогласие, но, будучи INFP, принимала такую критику
слишком близко к сердцу. Когда нас призвали на помощь, проблема дошла до такой стадии, что,
несмотря на сохраняющуюся преданность и взаимные похвалы, обе стороны конфликта застыли в
бездействии, и работа практически стояла на месте.
Вот как мы подошли к решению этой проблемы.
1. Предмет разногласий: Взгляды начальницы на управление организацией не сочетались с
привычными методами работы сотрудников, и все это было прикрыто искренним сочувствием — по
отношению друг к другу и общему делу.
2.
Основа: Через несколько дней, побеседовав с начальницей и ее командой, мы обнаружили,
что у проблемы, несомненно, были и типологические корни. INFP действовала гибко и свободно. Она
больше размышляла, нежели навязывала свои взгляды, но, будучи этиком, часто воспринимала точки
зрения, отличные от ее собственной, как личную критику. Более того, она так хорошо относилась к
своим сотрудникам, так ценила их и хвалила, что они просто не могли решиться на открытое выражение
несогласия.
3.
Причина: Начальница ждала от подчиненных открытости и искренности, но ее собственное
поведение препятствовало этому. Подчиненные хотели откровенно высказывать свою точку зрения, но
