 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
Более того, когда Филип Тетлок и его коллеги изучили более репрезентативную выборку
исторических эпизодов, стало ясно, что даже хорошие групповые процедуры порой не страхуют от
принятия неудачных решений (Tetlock et al., 1992). Когда в 1980 г. президент Картер и его советники
планировали попытки (впоследствии провалившиеся) спасения американских заложников в Иране, они
не отвергали никаких точек зрения и реалистично оценивали степень риска. Если бы не проблема с
вертолетом, операция могла бы завершиться успешно. (Позже Картер говорил, что если бы он отправил
одним вертолетом больше, то был бы переизбран на второй президентский срок.) Перефразируя
мистера Роджерса, можно сказать, что порой и хорошие группы совершают дурные поступки.
<Самому процессу принятия решения были присущи серьезные недостатки. Отчет
Президентской комиссии по расследованию обстоятельств гибели космического челнока
«Челленджер», 1986>
Отвечая критикам теории группового мышления, Пол Паулус напоминает нам слова Леона
Фестингера о том, что неизменной остается лишь та теория, которая не подлежит экспериментальной
проверке (Paulus, 1998). «Если теория такова, что ее можно проверить, она не останется неизменной.
Она обязательно изменится. Все теории неверны» (Festinger, 1987). Следовательно, говорил Фестингер,
мы не должны спрашивать, верна теорий или ошибочна; скорее нам следует задавать другой вопрос: «В
какой мере она способна объяснить эмпирический опыт и как ее следует модифицировать?» Ирвин
Джанис, который и проверял, и пересматривал свою теорию вплоть до своей смерти в 1990 г., без
сомнения, приветствовал бы усилия коллег, продолживших его дело. Именно так ученые и ищут путь к
истине: мы проверяем свои идеи на практике, пересматриваем их, а затем проверяем снова и снова.
Предотвращение огруппленного мышления
Не лишенная недостатков групповая динамика помогает объяснить происхождение многих
неудачных решений: ведь не секрет, что у семи нянек дитя без глаза. Тем не менее известно и другое:
демократический стиль руководства и сплоченность группы, ощущающей себя единой командой,
обеспечивают принятие более удачных решений. Как говорится, одна голова — хорошо, а две — лучше.
Изучая условия принятия удачных решений, Джанис проанализировал два безусловно удачных
начинания: принятый администрацией Трумэна план Маршалла восстановления экономики
европейских стран, разрушенной Второй мировой войной, и действия администрации Кеннеди во время
так называемого Карибского кризиса 1962 г., когда бывший СССР попытался установить на Кубе
ракеты. Рекомендации Джаниса, направленные на предотвращение огруппленного мышления,
включают немало эффективных групповых процедур, которые были использованы в обоих этих случаях
(Janis, 1982):
—
быть беспристрастными — не становиться ни на чью сторону;
—
поощрять критическую оценку; назначать «адвоката дьявола»;
—
периодически дробить группу на подгруппы, затем вновь объединяться и обсуждать разные
точки зрения;
—
приветствовать критику со стороны тех, кто не входит в группу, и соратников;
—
прежде чем приступить к реализации принятого решения, созвать совещание «последнего
шанса» и вновь обсудить все остающиеся сомнения.
Некоторым из этих практических принципов усовершенствования групповой динамики теперь
обучают экипажи авиалайнеров. Обучающие программы, которые называются программами
управления ресурсами экипажа, появились, когда стало ясно, что более двух третей всех авиакатастроф
— результаты ошибок экипажей. Присутствие в кабине лайнера двух или трех человек должно
повысить вероятность того, что кто-то из них заметит проблему или предложит ее решение, при
условии, что информация о ней известна всем. Однако в некоторых случаях давление, создаваемое
групповым мышлением, приводит к конформизму или к самоцензуре.
Роберт Хелмрих, социальный психолог, изучающий работу летных экипажей, пишет о том, что
порочная групповая динамика очевидно проявилась в тот зимний день 1982 г., когда самолет
авиакомпании Air Florida вылетел из Национального аэропорта Вашингтона (Helmrich, 1997). Датчики,
в которых образовался лед, сигнализировали о превышении скорости, и капитан корабля снизил подачу
топлива в двигатель набиравшего высоту лайнера:
«Первый пилот. Эй, ты это зря!
Капитан: Все нормально. 80 (показывает на спидометр).
