 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
Все структурные подразделения компании, виды бизнеса, функции фирмы “размещают” в координатах
уровень производства - соответствие стратегии компании.
После этого происходит оценка каждого подразделения, вида бизнеса, функции в предложенной
системе координат и делается вывод об их дальнейшей судьбе - или они остаются в структуре
компании, подвергшейся реструктуризации, или трансформируются, или ликвидируются, или
становятся самостоятельными фирмами, или включаются в структуру компании на определенных
условиях ассоциации (контрактное соглашение, субподряд и т. д.).
В этой связи совершенно правомерным представляется вопрос: что важнее в матрице реструктуризации
- уровень производства или соответствие стратегии фирмы?
Рассмотрим последовательно все четыре квадранта и возможные рекомендации, которым необходимо
следовать для достижения успеха реструктуризации.
Квадрант 1. Здесь мы имеем дело с подразделением, занимающимся видом бизнеса, не
соответствующим стратегическим установкам фирмы. Очевидная рекомендация - включить его в
стратегические цели компании. Не стоит жертвовать видом деятельности, технический и
технологический уровень которого достаточно высок. Если этого все-таки не удастся сделать, то данное
подразделение должно, став самостоятельным экономическим субъектом, остаться в отношениях
высокого уровня ассоциации с компанией, из которой оно появилось (долгосрочное контрактное
соглашение, отношения субподряда).
Квадрант 2. Виды деятельности, оказавшиеся в такой ситуации, должны составить “костяк” компании,
выходящей из кризисного состояния. Заметим, что из квадранта 1 мы стремились перевести
подразделение или вид бизнеса именно в квадрант 2, как наиболее соответствующий новой структуре
фирмы после завершения реструктуризационных мероприятий.
Квадрант 3. Значительным “плюсом” для подразделений и видов деятельности, оказавшихся в данном
положении, является их стратегическая ценность для фирмы. Поэтому наиболее приемлемой
рекомендацией здесь будет проведение модернизации или иных мероприятий, позволяющих поднять
уровень производства, т. е. также перевести их в квадрант 2.
Квадрант 4. Здесь у нас представлены подразделения и виды деятельности, которые не соответствуют
ни стратегии фирмы, ни принятому в компании, прошедшей реструктуризацию, уровню производства.
Обычные рекомендации в данном случае - либо ликвидация, либо отделение в самостоятельное
юридическое лицо (новый экономический субъект), с которым у фирмы, успешно осуществившей
реструктуризацию, не будет серьезных экономических отношений (они здесь не обязательны, а в ряде
случаев просто и нежелательны). Хотя если все-таки удастся для такого подразделения или вида
деятельности найти заинтересованного инвестора, тогда имеет смысл сохранить определенные
отношения посредством превращения данного нерентабельного для вас подразделения в долю в
уставном капитале этого инвестора (потери при этом в оценке этого бизнеса, конечно, неизбежны, но,
возможно, они станут “меньшим злом”, чем его ликвидация).
Таким образом, необходимо все-таки признать, что соответствие стратегии важнее, чем
существующий уровень производства подразделения или вида деятельности. Представляется, что
данный вывод - это логичное развитие известного тезиса американского ученого А. Чандлера
“стратегия определяет структуру” (см. выше).
Российская практика реструктуризации компаний была описана в уже упоминавшихся статьях из
журнала “Эксперт”.
Авторы, не останавливаясь специально на изложенном там, считают необходимым подчеркнуть
некоторые принципиальные положения, которые могут приводить к успешным реструктуризациям в
российских условиях.
