 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
который любит тех, с кем он работает бок о бок, предпочтет сохранить свою нынешнюю должность, а
не идти на повышение исключительно из-за денег. Да и иррационал, который работает в таких
условиях, где ему обеспечены свобода и гибкость, не раз подумает, прежде чем принять повышение и
оказаться под более жестким контролем. Что касается логика, то он предпочтет уйти и оказаться в
неизвестности, чем мириться с неорганизованностью и отсутствием четких указаний на рабочем месте,
руководствуясь своей потребностью в жесткой деловой структуре.
Мы убеждены, что наиболее эффективным окажется тот стиль руководства, который будет
основываться на раскрытии лучших качеств сотрудников, поощрении их достижений; который
обеспечит им помощь в устранении ошибок и признательность за вклад в деятельность этой компании и
в производство ее продукта каждого сотрудника, являющегося неотъемлемой частью компании.
Участие каждого из них так или иначе способствовало созданию этого продукта, который в противном
случае не был бы создан. Подобный стиль руководства оправдывает индивидуальные различия и
стимулирует их, а поощрения сотрудники получают за свои сильные качества, а вовсе не по велению
правил и инструкций организации. Если продукт — это нечто, что создается людьми (а именно так и
обстоит дело), и если производительность труда является результатом того, что и как делают эти люди,
тогда основное внимание руководитель должен уделять именно своему персоналу.
Но увы, большинство начальников как раз этого и не делают, и, следовательно, создание команд
им не слишком удается. Они стремятся держать все под контролем, считая, что единственный способ
правильно выполнить работу — в том, чтобы выполнить ее самостоятельно; решение проблем
межличностного общения они и вовсе считают пустой тратой времени.
Итак, мы оказались перед дилеммой: как можно сплотить отдельных людей в эффективно
работающую команду, если принять во внимание, что особую склонность к руководящей работе имеют
как раз представители тех типов, которые не слишком преуспевают в командной работе? Решение ее
заключается в том, чтобы использовать те достоинства, которые обнаруживают такие руководители, и
апеллировать к их высокоразвитому чувству ответственности.
Но прежде чем мы рассмотрим вопрос детально, давайте вкратце установим, как обладатели
каждого из восьми предпочтений подходят к командной работе.
«Давайте ладить друг с другом — это приказ!»
Едва ли можно создать команду лишь в силу одной только воли начальника. Притом очень
многое здесь зависит от того, к какому типу относится начальник.
Например, когда руководящих постов удается достигать этикам, им бывает очень непросто
организовать команду, потому что они делают основной упор на самой команде, а не на том, что ей
предстоит выполнить. Иными словами, командный дух может возобладать над работоспособностью.
Рассмотрим следующий случай: один главный управляющий, ESFJ, решил, что все руководство
компании должно превратиться в команду и эффективно трудиться в атмосфере гармонии. Он объявил,
что все решения должны приниматься с всеобщего согласия и это поможет каждому участнику команды
вносить свой вклад в общее дело и ощущать собственную значимость.
Вот вполне достойное и просвещенное решение! Но проблема заключалась в том, что никто
попросту не видел в этом необходимости. И, как это ни забавно, члены команды почувствовали, что
решение о коллективном принятии решений было им навязано и что с ними никто не советовался. Так
что
на поверку это
решение вызвало лишь сопротивление и протесты. Дело было не в том, что
подчиненные не одобряли стремления главного управляющего создать команду — они лишь считали,
что нет
смысла навязывать им эту меру, которая к тому же никак не должна была отразиться на
производительности труда.
Мы помогли этому начальнику осознать всю степень его самовластия и понять, что его благие
намерения привели к обратным результатам. Обеим сторонам мы помогли убедиться в следующем:
объективно мыслящие логики столкнулись с благожелательным начальником-этиком, причем обе
стороны, как это свойственно рационалам, упорно стояли на своем.
Сведя конфликт к типологическому противостоянию, мы сумели показать всем его участникам,
что все они были правы, но не слушали оппонентов. Одно только это открытие позволило
конфликтующим сделать шаг к примирению, пересмотреть свои позиции и достичь компромисса.
---
Как подходят к командной работе экстраверты и интроверты
