 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
54
Если мозговой штурм притормаживается (а часто именно так и происходит из-за
нежелания пропускать дурацкие идеи), возможно, его стоит вообще заморозить, чтобы
оценить принятие решений по важным для проекта делегированиям, которые надо
осуществить (организация). Это как раз тот случай, когда неформальная планерка, на
который было предложено множество идей, оканчивается, а е¸ участники так и не пришли
к какому бы то ни было решению по поводу следующих конкретных действий.
Если план уже существует, но дело ещ¸ не тронулось, то кто-то должен оценить каждую
составляющую проекта вопросом «Каково следующее действие и кто его будет делать?»
Один менеджер, который был ответственен на протяжении многих месяцев за
организацию ежегодной конференции, спросил меня, как предотвратить кризис, в
который попала его рабочая команда перед дэдлайном в прошлом году, когда всем им
приходилось засиживаться в офисе допоздна. Когда он составил схему компонентов
проекта, я спросил «Какие компоненты можно было бы начать выполнять прямо сейчас?»
После того, как мы определили с полдюжины таких компонентов, мы приняли решения по
следующим конкретным действиям по каждому из них. Дело пошло.
В последних двух главах я рассказал, как оставаться спокойным и сохранять стабильный
контроль, прикладывая для этого минимум усилий, по двум основным направлениям в
работе и в жизни: действиям, которые нам приходится предпринимать и проектам,
которые эти действия порождают.
Основы все те же — вы должны собрать «разное», организовав результаты по схеме
«сверху вниз», и распорядиться результатами при помощи организации, обзора и
действий.
Используйте модель естественного планирования для всех ситуаций, которые вам надо
разрулить — она безошибочно приведет вас к результату. Эксплуатирование этой
пятиступенчатой модели сделает движение по проекту проще, быстрее и продуктивнее.
Эта модель понятна и проста в использовании. Е¸ применение приводит к выдающимся
результатам. Вам не нужны какие-то особенные новые навыки — ведь вы уже умеете
записывать вещи, прояснять результаты, принимать решения о следующих действиях,
распределять задачи по категориям, просматривать все это и делать выбор. Прямо сейчас
вы можете сконцентрироваться на желаемых успешных результатах, провести мозговой
штурм, организовать идеи и сделать первые шаги по направлению к цели.
Вам не нужны какие-то новые навыки для того, чтобы
увеличить вашу продуктивность — а только новая
поведенческая политика, определяющая, когда и где
применять уже имеющиеся.
Но сокровенное знание этих премудростей ещ¸ не даст результатов. Имея только
возможность работать продуктивно, быть спокойным и контролировать ситуацию — еще
не значит ею воспользоваться. Однако вы можете использовать тренажер — такой,
который шаг за шагом проведет вас по этому опыту и покажет по пути особые трюки,
пока эта техника не превратится в ваш стиль управления.
Все это вы найдете во второй части книги.
