 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
постоять за других, отстаивая их интересы, за себя — постоять трудно. Внешне чаще худощав и
изящен.
Умерен в одежде, предпочитает свободный покрой, мягкие тона.
МАСТЕР терминальный (Доводчик — от англ. concluder)
Эстет, настроенный на получение приятных ощущений. Контактен и гибок значительно больше,
чем инициальный подтип. Более оптимистичен, но менее работоспособен. Сибарит и гурман. Тяготеет к
искусству, лингвистике, истории — гуманитарным дисциплинам.
Одевается со вкусом, подчеркивая достоинства одежды, подбирая гармонию цветов.
МАСТЕР инициальный (Развивающий — от англ. developer)
Внешне деловой, немного суровый, холодный и как будто неприступный. Реалист и скептик,
недоверчив к новизне, к тем, кто выдвигает идеи декларативного характера. Всегда уйдет от
бесполезных дел, стопроцентный прагматик. Очень динамичен и технологичен, может извлечь
максимум пользы даже из, казалось бы, совсем уж ненужного. Его продукция — всегда передовая,
выдержит любую конкуренцию на рынке.
В одежде сдержан, консервативен, предпочитает спортивный, технологичный стиль.
Глава 5. Управление с учетом типологических качеств сотрудников
Когда соционика эффективна
В этой главе читатель прочтет о том, как при помощи соционики сделать работу команды
слаженной и эффективной. Однако я не хотел бы, чтобы создалось впечатление, что соционический
подход всемогущ и способен заменить собой все.
Всегда нужно помнить, что есть две большие группы причин, влияющих на успехи в
деятельности фирмы, предприятия, организации.
Во-первых, организационно-материальные причины. Например, фирма работает
неудовлетворительно, потому что ее сотрудники плохо оснащены, не обучены передовым технологиям,
работают в тесных, неприспособленных помещениях, перегружены, их функциональные обязанности
плохо распределены, дублируют друг друга, отсутствует контроль за исполнением поручений и т. п.
В этом случае логично начинать не с соционического анализа, а с устранения тех причин,
которые не позволяют людям реализовать свои способности.
Во-вторых, причины, кроющиеся в несоответствии социотипов работников выполняемым ими
функциям, а также неправильное формирование рабочих подразделений, в которых работники не
способствуют, а наоборот, мешают друг другу продуктивно работать, порождая эмоциональную
напряженность.
Довольно существенным фактором является время — этап в развитии коллектива.
Социоаналитиков приглашают обычно тогда, когда назрел кризис или, что еще хуже, он уже разразился
и коллектив лихорадит. Профилактика, как известно, лучше, чем самое эффективное лечение.
Дело в том, что на этапе кризиса помогает только радикальное вмешательство хирургического
характера. Профилактика же менее болезненна, так как устраняет причины, а не следствия.
Поэтому лучше приглашать социоаналитиков с самого начала работы коллектива. Неоценимую
помощь социоанализ окажет на этапе формирования и запуска основных структурных подразделений
фирмы.
Соционический анализ больших сложившихся коллективов, конечно, выявит слабые места
архитектуры и функционирования. Однако проведение их перестройки может оказаться нереальным в
силу того, что потребуются большие материальные, эмоциональные и временные затраты на ломку
негативных стереотипов, превратившихся в раковые опухоли и живущих за счет здоровых органов
системы.
Поэтому реально говорить лишь о постепенной шлифовке и доводке, в ходе которой не
соответствующие своим местам сотрудники будут заменены оптимальными социотипами путем
естественной динамики коллектива (уход на пенсию, переход в другую организацию, медленное
вытеснение более конкурентоспособными сотрудниками и т. п.).
Радикальные методы в этом случае дают, как правило, резко отрицательный эффект, и
руководителю меньше затрат будет стоить создание нового коллектива, а не быстрая перестройка
