 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
Сходство coaching с клиническими методами проявляется в содержании или причинах его
использования, в паттернах отношений и в применяемых методах. В качестве причин называют
проблемы, возникшие в структуре организации (например, новое распределение сфер компетенции,
отсутствие продвижения по служебной лестнице, изменение структуры), в культуре организации и в
стиле управления (например, содействие совместной работе нескольких групп, введение новых
концепций для рабочих групп) и в личной жизни служащих. Сюда относятся (по Rauen, 1996):
- недостаточные социальные умения (Как общаться с сослуживцами? Как действовать в случае
конфликта? Как мотивировать сослуживцев на что-либо? Как оставаться спокойным в стрессовой
ситуации?);
- блокирование работоспособности и мотивации;
- обращение со сложными структурами (комплексное управление);
- блокирование поведения и восприятия;
- индивидуальные кризисы («оказаться у разбитого корыта»).
- дальнейшие планы на жизнь и карьерный рост (Как жить дальше?);
- потребность в подлинной обратной связи и в компетентном собеседнике;
- критическое осмысление своей профессиональной роли и чреватых конфликтами ситуаций
интеракции и управления.
В качестве причины в 70% случаев выступают личные проблемы. Однако при проведении
coaching как формы интервенции на уровне системы они рассматриваются в их отношении к
профессиональным или организационным условиям.
Паттерн отношений при индивидуальном coaching характеризуется тем, что индивид получает
эксклюзивную консультацию в рамках диадической интеракции, но в ходе этой интеракции могут
перерабатываться профессиональные и личные проблемы. Отсюда отношения носят, как правило,
долговременный характер (ориентировочный срок — от 5 месяцев до четырех лет). Ввиду
нуждающихся в решении проблем они требуют высокой степени открытости и предполагают наличие
добровольности, доверия и нейтралитета (со стороны стороннего консультанта). Для того чтобы помочь
«наставляемому» в самопомощи и приобретении самостоятельности, отношения между ним и
консультантом должны быть равноправными (это было проблемой в самом начале развития coaching,
когда группу, к которой применялся этот метод, составляли почти исключительно крупные
руководители). Последний термин противоречит — как и понятие «наставничество» («Coachee») —
требуемой равноправности, так что обычно предпочитают использовать понятие «клиент». Между
клиентом и консультантом («наставником») заключается рабочий союз с жесткими правилами. Задачей
«наставника» является управление и оптимизация процессов. По другим представлениям важнейшей
помощью является помощь обучающейся организации, которая становится особенно значимой с учетом
аспекта ограничения и сокращения индивидуальных контактов на различных уровнях организации,
особенно на верхних уровнях управления. При этом клиенту отводится активная роль участника. В
прим. 43.2.1 на примере модели процесса, предложенной Хаузером (Hauser, 1993), проиллюстрирован
ход сеанса coaching.
Примечание 43.2.1. Схематизированный ход сеанса coaching по методу «RAFAEL» (Hauser, 1993)
Этот метод полезен тем больше, чем больше свободы предоставляет «наставляемому»
(«Gecoachten») для самоэксплорации (см. также Rauen, 1996).
R
— Report (сообщение)
A — Alternativen (альтернативы)
F — Feedback (обратная связь)
A — Austausch (обмен)
Е — Erarbeitung von (разработка)
L — Losungsschritten (этапов решения)
Сообщение «Как Вы пережили ситуацию?»
Прежде всего клиенту предоставляется возможность рассказать о своей ситуации, чтобы
выяснить, как он воспринимает и оценивает произошедшее, а также свое поведение. «Наставник»
получает важную информацию для своих последующих действий. Смотря по тому, согласуется или нет
самовосприятие «наставляемого» («Gecoachten») с собственными наблюдениями, «наставник» решается
на осторожные или решительные действия.
Альтернативы. «Что бы Вы сделали в следующий раз по-другому?»
Клиента поощряют на поиск альтернативных путей, которые позволили бы ему быстрее достичь
