 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
реинжениринга достаточно велик. По нашему мнению, это является одним из ограничений в его
использовании для успешно работающих компаний. Мотивы действий таких компаний могут быть
связаны с сохранением завоеванных позиций и значительно большим возможным сопротивлением
персонала.
Решиться на реинжениринг успешной компании труднее, чем той, у которой дела идут плохо. Основной
мотив, который может подвигнуть менеджеров на реинжениринговую перестройку, - это стремление
обезопасить свой бизнес в будущем. Однако необходимо сразу же отметить, что в таких фирмах
реинжениринг требует большей подготовки и работы с персоналом, настроить который на изменения
бывает не так-то просто.
Успешный опыт реинжениринга корпорации такого рода все-таки имеется. Это американская компания
“Холмарк” (Hallmark Cards Inc.). Следует заметить, что данная фирма занимает на рынке
(поздравительных открыток) устойчивое положение, имеет более 11 тыс. специализированных точек
розничной торговли и в ней трудится порядка 22 тыс. человек.
В работе уже отмечалось, что переход к бизнес-процессам кардинально меняет и подход к структуре
организации. Однако авторы все-таки склонны считать, что реинжениринговая технология может
использоваться с определенным эффектом и для эволюционных перестроек структуры фирмы.
Заметим, что и авторы теории реинжениринга не отвергают полностью такой возможности. На вопрос:
стоит ли начинать реинжениринг с одного процесса, с двух или со всей компании? – М. Хаммер и Дж.
Чампи отвечают, что фактически возможен любой вариант действий
. Описание конкретных
примеров только укрепляет такое представление.
Они, в частности, приводят случаи использования реинжениринга для перестройки не всей компании, а
только определенных процессов в ней. Самыми любопытными среди них являются “Форд Моторз” и
“Кодак”
. Обе эти компании не подвергались реинженирингу целиком, но использовали
реинжениринговые технологии.
Как нам кажется, наиболее подходящими для реинжениринга являются вспомогательные процессы в
компании или обслуживающие подразделения фирмы, которые должны быть представлены в виде
процессов или подпроцессов
.
В этом случае при успешном протекании реинжениринга можно достичь сразу же двух целей. Первое -
начать реинжениринговые мероприятия и получить заметное изменение эффективности на каком-то
конкретном участке деятельности фирмы. Второе - показать сомневающимся, что использование
реинжениринговых технологий может быть успешным. В результате происходит увеличение числа
сторонников использования этих технологий.
Примером может стать такой бизнес-процесс, как оплата счетов поставщиков (см. пример с “Форд
Моторз”). В обычных компаниях этот процесс закреплен за несколькими функциональными службами:
отделом снабжения, складом, финансовым отделом.
Одна из крупнейших американских компаний смогла решить данную проблему на новой основе:
вычленила данный процесс из бюрократической структуры фирмы, создала успешно действующую
процессную команду, сохранив при этом для других видов деятельности бюрократическую
организацию, и получила в конечном итоге значительную экономию средств и времени (количество
людей, занимающихся, например, выполнением заказов, сократилось более чем в 4 раза при резком
ускорении срока их выполнения).
Не стоит забывать, говоря о возможностях использования реинжениринговых технологий, что здесь
возникает дополнительная трудность (по сравнению с реинженирингом всей корпорации). Она
обусловлена противоречием между процессами и функциональной (бюрократической) структурой
фирмы.
Реинженирингу подвергаются процессы, а не функциональные подразделения. Поэтому дополнительная
сложность связана с вычленением процесса из бюрократической структуры организации. В результате
реинжениринга процесса (использования реинжениринговых технологий), а не всей фирмы, мы
получаем очень любопытную структуру - бюрократическую (пока) организацию, в которой существуют
и новые структурные единицы - процессные команды.
Как нам представляется, если вспомогательное производство и обслуживающие подразделения фирмы
могут быть успешными объектами для использования реинжениринговых технологий в компаниях,
совершающих эволюционную перестройку собственной организационной структуры, то этого нельзя
говорить применительно к основному производству.
Реинжениринг в основном производстве - это отход от технологической единицы (операции),
разделения труда и конвейерной его организации. Какие-то “вкрапления” реинжениринговых
