 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
рамках рыночных систем (если, например, у фирмы имеются субподрядчики). Такого явления мы еще
не рассматривали.
Обычно мы говорили о выборе из трех возможных форм экономической организации и при этом в
качестве самостоятельной описывали внутрифирменную структуру фирмы в виде бюрократической
организации и вертикальной иерархии (линейно-функциональная структура, дивизиональная,
матричная, У-, Х-, и М-структуры, см. выше).
Все это, по нашему мнению, достаточно убедительно говорит о новом качестве структуры фирм,
использующих бизнес-процессы в виде элементарных единиц (“атомов”) организации.
Теперь о виртуальной организации.
Она возникает как способ разрешения внутренних противоречий бюрократической организации (об
этих противоречиях мы говорили).
Отличительными чертами виртуальной организации являются:
непостоянный характер функционирования элементов,
осуществление связей и управленческих действий на базе интегрированных и локальных систем
и телекоммуникаций,
взаимоотношения со всеми партнерами и другими заинтересованными организациями на основе
серии соглашений, договоров и взаимного владения собственностью,
образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности,
частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех
пор, пока это считается выгодным,
договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях
.
Нетрудно заметить, что описанная структура отличается качественно от бюрократической организации
с ее вертикальной иерархией. Здесь речь идет о горизонтальных связях, о сетях, но не идет об иной
форме элементарной единицы (“атома”) организации, о бизнес-процессах.
Таким образом, виртуальная организация фактически противостоит организации на основе бизнес-
процессов, прошедших реинжениринг. Стоит заметить, что такого рода организации могут быть очень
близки сетевым структурам, о которых речь пойдет в данной работе позже (см. 8.3).
На наш взгляд, это противопоставление двух видов описанных организаций только подчеркивает
именно революционный характер реинжениринговой перестройки компании или отдельного бизнес-
процесса.
Об опыте проведения реинжениринга в различных компаниях достаточно подробно и интересно
написано в уже неоднократно упоминавшейся монографии американских ученых М. Хаммера и Дж.
Чампи “Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе”.
Подборка фирм чрезвычайно любопытна. Здесь и компания, занятая в сфере услуг, в которой работают
22 тысячи человек, успешно функционирующая на рынке, и дочерняя фирма одной из крупнейших
американских корпораций, производящая прохладительные напитки, чьи дела в момент начала
реинжениринговвых мероприятий шли неважно, и фирма, занимающаяся телекоммуникациями, с
годовым оборотом в 12 млрд. дол. и другие американские компании.
Читателям будет небезынтересно самим ознакомиться с приведенными примерами
и проверить,
насколько реально проведенные реинжениринговые перестройки соответствовали теории вопроса и
основным выработанным нами выше правилам и принципам.
Теперь перейдем к рассмотрению эволюционные способы перестройки организационной структуры с
использованием реинжениринговых технологий. Этому и будет посвящена следующая часть работы.
8.2. Эволюционные способы перестройки организационной структуры фирмы с использованием
реинжениринговых технологий
Эволюционные способы перестройки организационной структуры фирмы с использованием
реинжениринговых технологий. Успешно работающие компании и риск провала реинжениринговых
мероприятий. Возможность использования реинжениринговых технологий для перестройки
вспомогательного производства, обслуживающих подразделений компании. Ограниченность
применения реинжениринговых технологий в основном производстве. Использование
реинжениринговых технологий осторожными менеджерами, не склонными к излишнему риску.
Выше уже отмечалось, что успех от реинжениринга достигается только в 30-50% случаев его
проведения. Это говорит о достаточно высокой рискованности этих мероприятий. Риск провала
