 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний
внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;
выделение подразделений как “центров прибыли”, что позволяет не только определить
ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания
отдельным рынкам, продуктам или потребителям:
руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования
деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает
благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;
широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают
высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяет сосредоточиться на
решении стратегических задач.
Вместе с тем функционирование дивизиональных организационных структур ставит перед
руководством компании ряд новых проблем. Прежде всего возникают трудности с распределением
общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов. Предоставив дивизионам право
зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвестирования исходя из
стратегических интересов и необходимости реструктуризации предприятия. Здесь могут возникнуть
противоречия между головным офисом и подразделениями.
Существенной преградой на пути стратегического развития организации встает обособление интересов
подразделений (продуктовых или территориальных) и противопоставление их интересов и целей
корпоративным. Тенденция принижения стратегических ориентиров ведет к “размыванию”
корпоративной стратегии, попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений
развития подразделений. Кроме того, чрезмерное развитие функциональной иерархии (ведь эти службы
и отделы имеются в каждом подразделении) ведет к некоторому дублированию выполняемых работ и
росту общеорганизационных и накладных расходов.
Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры наиболее
распространены в современной экономике, в том числе и российской, сравним их некоторые
экономические характеристики, что позволит не только уточнить сильные стороны и уязвимые места
этих структур, но и конкретизирует их общую оценку и понимание роли и значения для отдельных
отраслей (см. табл. 9).
Таким образом, широкое распространение линейно-функционального и дивизионального построений
организаций вполне обоснованно. Эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые,
позволяют использовать разнообразные по качествам управленческие кадры и создавать им условия
профессионального роста.
Таблица 9
Параметры сравнения
Линейно-функциональная
структура
Дивизиональная структура
Характеристика состояния
внешней среды
Стабильная и предсказуемая
Динамичная и прогнозируемая
Принцип функционирования
Безусловная специализация
управленческих кадров
Междисциплинарный подход
Специфика управленческих
решений
Последовательный
экономичный процесс
Оперативность в принятии
решений
Важно, что такие организации имманентно предполагают возможность реструктуризации как при
условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды.
Как правило, диверсифицированное производство организационно оформляется в виде дивизиональной
продуктовой структуры и поэтому возникает определенная потребность в одновременной реализации (в
целях экономии ресурсов и устранения стратегических противоречий) лучших качеств
функционального подхода. Это проявилось в распространении матричных структур.
Матричные структуры представляют собой сложные организационные построения, ориентированные на
нововведения и предъявляющие особые требования к персоналу (в частности - линейным
руководителям) и уровню координации различных работ в организации. Такой подход особенно
эффективен и требуется в условиях динамичного изменения сложной внешней среды.
