 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
структура появляется как ответ менеджмента на необходимость либо сократить размеры предприятий,
либо разработать набор внутренних контрактных соглашений.
Определяющее организационное преимущество М-структур - выделение как самостоятельного
стратегического уровня управления, раздельное принятие стратегических и оперативных решений.
Реализация этого требует наличия особого высшего менеджмента. Во-первых, он должен быть наделен
достаточными полномочиями для выработки и принятия адекватных интересам корпорации в целом
стратегических решений. Для этого не только требуются высококвалифицированные специалисты и
“генеральный штаб” компании (эксперты, консультанты, помощники-экономисты, финансисты,
юристы), высшее руководство должно располагать стратегическими ресурсами. Единственным их
источником остается текущая хозяйственная деятельность входящих в М-структуру организаций.
Поэтому, во-вторых, высшее руководство должно иметь возможность постоянного контроля
эффективности деятельности структурных элементов компании. Понятно, что такой контроль должен
иметь рыночный характер и оказывает стимулирующее воздействие на функционирование структурных
подразделений.
Если же посмотреть на рассматриваемый процесс “снизу”, то следует признать не только факт глубокой
декомпозиции компании и предоставления составляющим организации широкой оперативной
самостоятельности. Происходит отождествление выделенных подразделений (хозяйственных операций)
внутри фирмы. Это позволяет создать оригинальные полуавтономные системы, играющие
специфические роли в корпоративном “спектакле” - центры прибыли, ответственности, инноваций и др.
С функциональной точки зрения вышесказанное означает преодоление смешения процессов
координации и реализации стратегии, характерного для унитарных, а, зачастую и холдинговых
организаций. В М-структуре координационные аспекты менеджмента передаются исключительно
подразделениям и закрепляются за ними, стратегия становится прерогативой и уделом высшего
руководства компании.
Конечно, стратегия в таких условиях выступает как специфическая деятельность, в известном смысле
“поднятая над” подразделениями. Но реализация стратегии невозможна без ее “расписывания” между
подчиненными структурами. Стратегический аспект взаимодействия высшего менеджмента и
руководства подразделений предполагает, прежде всего, решение проблем внутрифирменного
распределения инвестиционных ресурсов. Рациональное размещение инвестиций позволяет преодолеть
одно из проявлений оппортунизма холдингов - реинвестирование прибыли генерирующими ее
подразделениями. В М-структуре стратегические ресурсы становятся объектом инвестиционной
конкуренции подразделений. Тем самым М-структура организационно предстает в качестве
микрорынка капитала, одновременно создавая экономически обоснованные условия для распределения
ресурсов и осуществления мониторинга деятельности подразделений. Концентрация финансовых
средств диверсифицированных подразделений высшим руководством дополняется рыночным
характером их вложений в экономически эффективные стратегические проекты.
Таким образом, организации, построенные по типу М-структуры, сохраняют положительные качества
дивизиональной департаментизации и дополняют их эффективно действующими механизмами
внутрифирменного контроля и распределения ресурсов, выработки и реализации адекватной
корпоративной стратегии.
Классическим примером корпорации, организованной по типу М-структуры одной из первых (конец 20-
х годов), является одна из крупнейших в мире индустриальных транснациональных корпораций -
компания Дюпон (Du Pont). Основанная в 1802 году, она занимает в современном мире лидирующее
положение на рынке высокотехнологичной продукции: среди стратегических направлений
деятельности нефть и химикаты, полимеры и волокна, агрохимия и фармацевтика. Сегодня в компании
занято более 100 тысяч человек, годовые доходы составляют 44 млрд. долларов. Она обладает
огромным инновационным потенциалом изобретений, производства и внедрения прогрессивных
технологий и материалов. Ежегодные инвестиции в научные разработки превышают 1 млрд. долларов.
Отличительными чертами менеджмента являются умение работать в команде и корпоративный дух.
Никто не указывает менеджерам, как и что делать для достижения намеченной цели, - они действуют
так, как считают нужным в силу своего профессионализма, опыта и теоретических знаний
.
Анализ потенциала М-структуры, в конечном счете, должен завершиться ответом на вопрос: удалось ли
данной организационной форме ликвидировать оппортунизм прежних типов структур? Безусловно,
организационное реформирование сняло остроту проблемы. Менеджмент стал достаточно свободен в
решении стратегических вопросов. Понятное корыстное тяготение собственников к финансовым и
иным решениям, ведущим к росту текущей прибыльности и повышению рыночной цены акций, в
