 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
149
Глава 12. Сила «пошагового плана»
У меня есть личная миссия — сыграть роль «Что там дальше?» в спектакле глобального
мыслительного процесса. Я мечтаю о мире, в котором нельзя будет завершить ни одно
обсуждение, никакое взаимодействие не будет считаться состоявшимся без четкого
определения его участниками, требуются ли какие-то дальнейшие действия или нет — и
если требуются, то, что это будут за действия ну или хотя бы, кто за них отвечает. Я
мечтаю о такой организации, которая приняла бы за правило то, что если что-то находится
в ближайшей досягаемости сотрудника, то это что-то должно быть пересмотрено и
переоценено им с намерением принять решение о следующем шаге. Только представьте
себе, какая при этом откроется свобода действий и насколько легче будет
концентрироваться на более важных и значительных делах.
За годы работы я заметил, как стремительно возрастает уровень творческой энергии у
людей и в организациях, которые приняли за правило постоянно задаваться вопросом
«Каков следующий шаг?». Несмотря на кажущуюся простоту, очень непросто найти
организацию, где это установка действовала бы и действовала бы в полную силу. Одним
из самых существенных препятствий может стать тот факт, что когда вы уже привыкли
постоянно задаваться вопросом «Каков следующий шаг?», и все ваше окружение следует
этому правилу, то общение с людьми, не придерживающимися подобной поведенческой
политики, может несколько напрягать. Это так быстро проясняет суть вещей, что иметь
дело с людьми, игнорирующими это правило, похоже на кошмар.
Когда люди, работающие вместе, принимают за правило
постоянно задаваться вопросом «Каков следующее
конкретное действие?», творческая энергия, продуктивность
и способность концентрироваться этой команды начинает
неумалимо расти.
Все мы несем ответственность за выполнение данных себе или другим обещаний. И на
каком-то этапе в любом деле, насчет которого мы заключили с собой соглашение, мы
должны принять решение о следующем физическом действии. Однако, между тем, чтобы
принимать решения, когда дела появляются на горизонте и принимать решения, когда
дела уже горят, огромная разница.
Откуда взялась техника «пошагового плана»
Я научился этой простой, но совершенно выдающейся технике «пошагового плана» от
моего старого друга, консультанта в вопросах менеджмента Дина Эйчсона (никакого
отношения к бывшему министру иностранных дел он не имеет). Дин консультировал
специалистов в разных областях на протяжении многих лет, исследуя вместе с тем то, что
могло бы избавить их от информационных заторов, от пробок, состоящих из проектов и
обязательств. Находка его заключается в следующем: он брал любую бумажку со стола
человека, с которым он работал, и заставлял его принять решение о следующем действии,
которое продвинет проект, к которому относится этот листок, вперед. Результаты
последовали незамедлительно, и результаты эти, надо сказать, были ошеломительные.
Поэтому Дин продолжал оттачивать эту методику, задавая своим клиентам при разборе
корзинки с входящей информацией один и тот же вопрос. С тех пор, мы оба использовали
эту технику в работе с тысячами людей, и она по-прежнему отлично работает. Не бывало
случаев, чтобы она не сработала и она благотворно влиет как на продуктивность, так и на
психологический комфорт.
