 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
принятию несовершенных решений (McCauley, 1989).
Социальные
условия
1.
Высокая
сплоченность группы,
2.
Изоляция группы,
3.
Отсутствие
методических
процедур поиска и
оценки,
4.
Директивный стиль
руководства,
5.
Высокий уровень
стресса вкупе со
слабой надеждой на
существование иного
решения (лучше
одобренного лидером
или другими
значимыми людьми)
Поиск
согласия
Проявление
огрупления мышления
1.
Иллюзия
неуязвимости,
2.
Вера в
непогрешимость
группы,
3.
Коллективная
рационализация,
4.
Стереотипы
восприятия других,
5.
Прямое давление
на несогласных,
6.
Внутренняя
цензура,
7.
Иллюзия
единомыслия,
8.
Добровольные
“
умохранители”
Признаки ущербного
принятия решений
1.
Не
рассматриваются все
возможные
альтернативы,
2.
Принимаются во
внимание не все
возражения,
3.
Для
предпочитаемого
решения не
оценивается степень
риска,
4.
Недостаточная
информированность,
5.
Отобранная
информация
рассматривается
предвзято,
6.
Небрежность при
переоценке
возможных
альтернатив,
7.
Не разработан план
на случай
непредвиденных
обстоятельств
Рис. 17-3. Теоретический анализ группомыслия (по данным Janis & Mann, 1977)
С трагической очевидностью группомыслие проявилось в процессе принятия решения, согласно
которому НАСА отправило космический корабль-челнок «Челленджер» в его роковой полет в январе
1986 года (Esser & Lindoerfer, 1989). Специалисты компаний Motion Thiokol, изготовившей ракетный
двигатель на твердом топливе, и Rockwell International, сконструировавшей сам орбитальный корабль,
возражали против запуска. Они предупреждали, что вследствие низкой температуры воздуха
оборудование может отказать. Инженеры Morion Thiokol опасались, что из-за мороза резиновые
уплотнители между четырьмя секциями могут стать слишком хрупкими и не выдержать давление
раскаленных газов. За несколько месяцев до гибельного полета ведущие специалисты компании в
докладной записке сообщали, что возможен «эффект прыгающего мяча» и, если прокладки не выдержат,
«в результате произойдет катастрофа высшего порядка» (Magnuson, 1986).
В ночь перед стартом, буквально обрывая телефон, инженеры пытались доказать свою правоту
сомневающимся менеджерам своей компании и сотрудникам НАСА, стремившимся во что бы то ни
стало осуществить давно откладывающийся запуск. Один из инженеров Thiokol позднее вспоминал:
«Мы погрузились в размышления, как найти способ убедить их, что ускоритель не выдержит, но так и не
смогли гарантированно доказать это». В результате возникла иллюзия неуязвимости.
Давление конформизма также имело место. Один из сотрудников НАСА недовольно отвечал
работникам Thiokol: «Боже мой, когда же, по-вашему, запускать челнок? В следующем апреле?!» Высший
руководитель Thiokol заявил: «Мы должны принять решение, достойное звания менеджера», а затем
посоветовал своему вице-президенту по техническим вопросам Роберту Ланду «снять кепку инженера и
надеть шляпу менеджера».
