 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
Михаил Ефимович Литвак: «Психологический вампиризм»
31
Сын: Ну, я не знаю, что у нас еще есть!
Я: Ну, подумай.
Сын: А давай сыграем в шашки.
Я: Блестящая идея! Какой ты молодец!
Но если бы это предложил я, сын мог бы отказаться.
Вскоре мне удалось применить этот прием на практике. В те времена шприцы
стерилизовали в стерилизаторах, а не в жаровых шкафах, и вот санэпидстанция предъявила ряд
претензий к способу стерилизации. Обдумав все, я решил перейти на способ С, но не стал
предлагать его, а, изложив суть проблемы, попросил у коллектива совета.
Совещание проходило следующим образом.
М.: Давайте обрабатывать способом А.
Я: Это очень хороший способ, но дело в том, что ингредиент а снят с производства как
устаревший. Жаль, хороший препарат, рано у нас отказываются от апробированных препаратов.
И если будет что-то не так, нас не поймут.
К.: А что, если попробовать способ В?
Я: Способ В? Лучше не придумаешь! Но все дело в том, что импортные поставки
ингредиента р прекращены.
Г.: Может быть, подойдет способ С?
Я: (после некоторого раздумья): Да, пожалуй, это именно то, что в настоящий момент
подойдет больше всего! Благодарю всех за участие в обсуждении.
Обратите внимание. Я никого не ругал, а хвалил всех. Здесь был использован прием
идентификации, который обычно сплачивает коллектив. Участники совещания, даже плохо
относящиеся к Г., думали примерно следующее: «Ну, уж если эта дура смогла придумать такое,
то я в следующий раз придумаю что-нибудь еще более ценное!». Такой метод стимулирует
продуктивную деятельность. И еще. Если бы кто-нибудь предложил способ D, который лучше
С и до которого я не додумался, я бы его спокойно принял. Но если бы я уже высказал свое
мнение, отказаться от него мне было бы трудно.
Многие руководители используют данный прием неверно, настраивая коллектив против
себя. «Вы почему сегодня опоздали?» — грозно при всех спрашивает начальник своего
подчиненного. На глупый вопрос следует глупый ответ: «Транспорт плохо ходил!». А весь
коллектив думает примерно следующее: «Хорошо ему на персональной машине, а подумал бы,
каково нам!». И все сидят с угрюмым видом. Я вас не осуждаю за персональную машину, я
знаю, что она вам необходима. Я за вас. У вас самое вредное производство, дорогие мои
руководители! Я просто показываю, какие мысли и чувства возникают у подчиненных при
ваших психологически необоснованных действиях и высказываниях. Может быть, вам поможет
следующее правило: хвалить следует при всех, а ругать — один на один.
А теперь я хочу предложить вам маленькую задачу. У вас освободилось место начальника
цеха (зав. отделом, зав. лабораторией и т. п.) и вы хотите, чтобы это место занял Н. Каковы
ваши действия?
К сожалению, до сих пор большинство руководителей берут на работу на ответственные
должности сотрудников, не прибегая к услугам психологов. При этом принимаются во
внимание слухи, рекомендации, первое впечатление, иногда — деловые качества человека и
совсем не учитываются его личностные особеннрсти.
Так было с одним крупным руководителем, который принял на работу очень
квалифицированного юриста, с помощью которого ему удавалось в рамках закона заключать
выгодные для предприятия договоры. Но юрист был довольно конфликтной личностью.
Какое-то время все шло хорошо, но затем отношения испортились, и действия юриста стали
тормозить работу учреждения. Между руководителем и юристом началась борьба, за которой с
удовольствием, как за боем быков, следил весь коллектив. Руководитель был полностью выбит
из колеи, иногда не сдерживался, переходил на крик, напряжение не спадало и дома. В этот
момент он и обратился ко мне за консультацией.
А теперь послушайте, как он действовал по разработанному нами плану.
Он пригласил еще одного юриста, а своему партнеру по конфликту сказал примерно
следующее: -«Дорогой Иван Иванович, объем работы у нас увеличился, и я взял еще одного
