 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
мотивации вообще.
На втором, более тесно связанном с работой, уровне промышленный психолог применяет, по
меньшей мере, 4 осн. процедуры управления мотивацией: системы стимуляции, постановку целей,
участие в принятии решений и проектирование трудовой деятельности. Чтобы разраб. систему
стимуляции, необходимо связать обладающие ценностью вознаграждения с теми видами поведения, к-
рые работодатель хочет стимулировать. Для эффективного использования стимулов необходимо точно
знать, что именно ценят сотрудники, и вероятность изменений в поведении при установлении (в
процессе работы) высоко оцененных сотрудниками стимулов. Кроме того, следует учитывать
относительную рыночную стоимость стимулов.
Постановка целей предполагает учреждение стандартов выполнения работы и установление
обратной связи в отношении этих стандартов.
Участие в принятии решений осн. на предположении о том, что сотрудники хотят оказывать
большее влияние на происходящее у них на работе. Промышленные психологи часто пытались сделать
участие в принятии решений неотъемлемой частью программ обучения менеджеров и руководящих
работников, систем оценки деятельности и др. процессов, имеющих место в условиях производства.
Успешность этих процедур носит переменный характер и во многом зависит от того, какова главная
цель — повышение производительности труда или удовлетворенности сотрудников.
Наконец, непосредственно на рабочем месте промышленные психологи пытаются повлиять на
мотивацию сотрудников через проектирование деятельности. В этом случае ставится цель
спроектировать работу т. о., чтобы выполняющие ее сотрудники пришли к убеждению: они смогут
лучше всего удовлетворить свои потребности, если их поведение будет соответствовать целям орг-ции.
Завершающим этапом разраб. систем управления мотивацией сотрудников является адаптация общих
стратегий повышения мотивации к особенностям конкретной организации.
Удовлетворенность работой
Промышленные психологи потратили много усилий на оценку трудовых аттитюдов. В
частности, значительный интерес вызывает оценка удовлетворенности сотрудников своей работой.
Большинство ранних исслед. в этой области побуждалось простым предположением: чем больше люди
удовлетворены своей работой, тем продуктивнее они работают. Мн. попытки доказательства
истинности этого предположения оказались неудачными, и в более поздних работах в качестве
конечного рез-та подчеркивается ценность удовлетворенности работников. Кроме того, информация об
удовлетворенности сотрудников имеет большой диагностический потенциал для орг-ции.
Были разраб. две категории шкал удовлетворенности работой: специализированные шкалы,
создаваемые для конкретной орг-ции, и стандартизованные шкалы, опробованные и валидизированные
в различных орг-циях. Последние обладают тем преимуществом, что доказана их высокая надежность и
валидность; кроме того, по ним имеются нормативные данные, с к-рыми можно сравнивать реакции
любой конкретной группы работников. Наиболее популярны две стандартизованные шкалы:
Описательный индекс работы (Job Descriptive Index)
и Миннесотский вопросник удовлетворенности
(Minnesota Satisfaction Questionnaire).
Средства измерения удовлетворенности работой, по-видимому, наиболее полезны, если они
являются частью регулярно проводимых через определенные промежутки времени опросов
сотрудников одной и той же орг-ции с целью изучения их мнений и отношений к условиям труда. Если
опросы повторять систематически, они могут служить отличным средством обеспечения регулярной
обратной связи с сотрудниками для выявления тенденций в изменениях их аттитюдов и для
информирования начальников о том, что чувствуют и думают их подчиненные.
Проектирование трудовой деятельности
В частности, работы должны быть спроектированы т. о., чтобы соответствовать как
способностям людей, занимающим определенные должности, так и их мотивации. Поэтому
промышленные психологи склонны выбирать один из двух осн. подходов к проектированию трудовой
деятельности. Первый подход — мотивационный. В последнее время в области мотивации большое
значение придается изменению работ т. о., чтобы они позволяли работникам лучше контролировать рез-
ты своего труда, повышали автономность, улучшали обратную связь и давали возможность увлечься
своей работой. Такая т. зр. лежит в основе области деятельности, называемой обогащением содержания
работы (job enrichment).
Второй подход сконцентрирован на индивидуальных способностях и сводится к проектированию
рабочих заданий в разных видах профессиональной деятельности т. о., чтобы они как можно точнее
соответствовали способностям людей, занимающимся этими видами деятельности. Эта область
