 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
«зрелости».
4. Четвертый параметр оценки человека касается его неформальной роли в группе —
важнейшего показателя, указывающего на основную линию поведения в неформальной коммуникации.
Таких ролей в соответствии с принципом равновесия в соционической персонологии выделяют
четыре:
— целепостановщик, или стратегический новатор,
— разработчик, или системный доводчик,
— внедритель, или практик-реализатор, и, наконец,
— солидаризатор, или сплачивающий коммуникатор.
Целепостановщик вместе с разработчиком берут на себя первый этап проекта — от уяснения
стратегической цели и выдвижения основной идеи до оформления ее в структурно завершенную
разработку или план действий. Второй этап проекта реализуется разработчиком вместе с внедрителем и
заключается в первой попытке реализации плана на практике.
Третий этап охватывает превращение одиночного прецедента в повседневную практику и
ложится на плечи внедрителя, действующего совместно с солидаризатором. Солидаризатор как главная
обратная связь выходит на целепостановщика, и в результате их взаимодействия происходит коррекция
целей или рождается замысел нового проекта. Это четвертый, завершающий шаг всего цикла.
Все рассмотренные параметры вместе взятые и составляют персональный профиль работника.
Чем в большей мере человек используется в соответствии со своим профилем, тем выше от него отдача
для всей организации.
Коллектив как система контактных групп
Соединение людей в группу дает эффект целостности, синергии. В системе появляются новые,
эмерджентные свойства, которых нет у ее частей. Много полезного руководитель почерпнет для себя,
если оценит по подразделениям весь свой коллектив.
В процессе взаимодействия участников вырабатывается интегральный тип коллектива, который
всегда существует как система контактных групп по 3—4 человека в каждой. Отлаженность механизма
отношений между подсистемами гарантирует эффективные действия организации по решению
стратегических задач.
Персонология рекомендует обратить внимание, по какому коммуникативному принципу
складывается интересующее вас подразделение. В частности, в любой организации как минимум
существуют функционально специализированные подразделения, например отдел по работе с
населением, бухгалтерия, отдел технического обслуживания и т. д. Персонал в такие подразделения
обычно подбирают по схожести склонностей, отвечающих должностным обязанностям.
С другой стороны, в организации всегда будут присутствовать те структурные подразделения,
которые являются функционально-полными. Это часто высшее руководство организации, а также
подразделения, которые решают широкий класс задач, но обычно в пределах той или иной территории.
Так как набор функций в таких подразделениях широк и многообразен, то лучший результат дает
комплектование этих групп по принципу дополняющих противоположностей.
Отнесение группы к функционально-полным или специализированным нельзя делать заочно или
только по ее названию. Необходимо глубоко вникнуть в реальную жизнь группы и отследить опыт ее
работы за последние месяцы.
Как же подбирать персональный состав подразделений, чтобы достичь совместимости в них?
Ответить на этот вопрос призвана теория эквифинальных групп.
Совместимость связана в первую
очередь с ответом на вопрос: как более комфортно протекает взаимодействие людей — при условии
сотрудничества подобных типов или противоположных?
В принципе, если под совместимостью понимать уживчивость, то противоположности легче
складываются в единое целое: ведь им достаточно разделить свои действия, чтобы возникла
взаимозависимость.
Однако не все оказывается так просто. Выигрывая в одном, мы автоматически проигрываем в
чем-то другом. Основная дилемма, в рамках которой приходится лавировать менеджерам, следующая.
Если соединять людей по принципу подобия, то есть пойти по пути создания
специализированных групп, то мы получим в итоге весьма результативный коллектив, но очень
неустойчивый, и, следовательно, недолгоживущий. В нем нет компенсации, которая дает равновесие.
Если же пойти по противоположному пути и соединять в одну группу работников с
