 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
В течение первого месяца мы пытались решить эту проблему так, что могло показаться, будто
это мы уходим — по крайней мере, об этом говорило то, как мы ходили в офис. Мы опаздывали на
работу, находили поводы, чтобы уйти куда-нибудь из офиса, и даже умудрились растянуть деловую
поездку до двухнедельного отпуска. Вот и говорите после этого об отсрочках! Но, наконец, настало
время посмотреть правде в глаза. Отто набрался смелости, чтобы объявить сотруднице об увольнении,
отрепетировал свою речь и даже назначил точную дату ее произнесения — ровно в пятнадцать ноль-
ноль во вторник. Без пяти минут три к нему зашла Дженет и спросила: «А не слишком ли жестко мы
поступаем? Может быть, мы еще не
рассмотрели какие-то варианты? Может быть, стоит дать ей еще
пару недель испытательного срока?» Отто едва не согласился, но здравый смысл все же возобладал.
Дело было сделано, хотя нам пришлось уделить добрых два месяца тому, что следовало сделать быстро
и эффективно.
Для того чтобы сделать особый акцент на логических и этических аспектах затруднений в работе
с персоналом, то есть, ставя перед собой цель, сделать их настолько очевидными, чтобы им
приходилось уделять внимание — мы используем упражнение, которое зарекомендовало себя как
крайне эффективное. Мы делим коллектив на логиков и этиков и просим каждую из групп разработать
основные предпосылки для увольнения в соответствии с одобренным свыше сокращением штатов.
(Иногда мы с самого начала оказываемся в затруднительном положении: в некоторых организациях
этиков настолько мало, что создать из них группу не удается; однако если их набирается трое или
больше человек, это может дать хорошие результаты.) Каждая группа пишет свой ответ на большом
листе бумаги, который мы затем вывешиваем для последующего обсуждения.
Среди критериев, предлагаемых логиками, неизменно встречается обращение к политике
компании, перед которой все равны: «последним нанят — первым уволен». Кроме того, логики
составляют списки различных критериев производительности — количество продаж в неделю,
количество обработанных документов в час, соблюдение сроков работ и так далее. Те, кто набирает
больше всего баллов по этим критериям, может меньше всего бояться увольнения. Те же, чьи трудовые
успехи не впечатляют, могут оказаться на улице первыми.
Этики же, напротив, включают в число критериев увольнения такие факторы, как потребности
семей работников, семейный доход и количество членов семьи каждого из них, необходимость растить
детей, возможность найти новую работу, выслуга лет, состояние здоровья и так далее. Этикам
свойственно также ссылаться на политику компании и факторы производительности, однако это не те
условия, которыми они в первую очередь руководствуются. (Точно так же логики принимают во
внимание возраст и личные потребности работника, однако для них это скорее дополнительные
факторы.) Этики
нередко стремятся к тому, чтобы их рекомендации к увольнению были высоко
индивидуализированы и учитывали бы смягчающие обстоятельства, в то время как логики чаще
склонны разрабатывать более беспристрастные правила и принципы сокращения штатов.
Дискуссия, которая следует за рассмотрением предложений обоих групп, неизменно раскрывает
ее участникам глаза. В ходе нее обе стороны убеждаются, что их методы в равной степени необходимы.
Они редко вырабатывают единый список критериев увольнения, однако это простое упражнение по
обмену мнениями может привести их к выработке такой политики, которая будет содействовать
всеобщему благу, в том числе и благу компании.
Три совета для кадровой службы
1. Уделяйте внимание всем вариантам противоположностей. Поскольку из статистических
данных известно, что в ходе набора персонала «тип порождает тип» (то есть мы склонны приглашать на
работу скорее похожих на нас, чем отличающихся от нас людей), следовательно, кадровой службе
обязательно нужно уделять внимание всем вариантам противоположностей: половым, расовым,
возрастным, образовательным, типологическим (личностным), и так далее. Иными словами, если вы
ищете сотрудника для организации, где работают исключительно мужчины, вам нужно будет уделить
внимание женщинам. Подобное разнообразие, при понимании основ типоведения, будет неизменно
давать лучшие результаты.
2. Знайте свою компанию. Сотрудники компании вправе знать, какие требования и ожидания
она предъявляет к соискателям должностей. Кроме того, они могут время от времени наводить в своей
организации соответствующие справки, чтобы удостовериться, что результаты их работы
соответствуют предъявляемым требованиям. Например, мы знали одну компанию, официальная
политика которой заключалась в приглашении на работу женщин и представителей национальных
