 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
В качестве руководителей иррациональные экстраверты обеспечивают заряд энергии для
перемен и творчества; с другой стороны, их могут считать непостоянными, нерешительными и
безалаберными. Существует одно распространенное объяснение того факта, почему обладатели этой
позиции не поднимаются высоко, невзирая на свои многочисленные дарования: иррациональные
экстраверты склонны браться за много дел сразу, но результаты их работы при этом не впечатляют.
Иррациональные интроверты: тихие, задумчивые люди
Если говорить о том, насколько успешно в среднем тот или иной человек может определять
деятельность отдельных людей или групп, то в особенно благоприятном положении находятся
рациональные экстраверты; в этом отношении следом за ними располагаются рациональные
интроверты и иррациональные экстраверты. А вот иррациональные интроверты (типы ISTP, ISFP, INFP
и INTP), стремясь преуспеть на поприще руководства, будут сталкиваться с самыми крупными
проблемами.
Иррациональные интроверты — как правило, тихие, задумчивые люди, сосредоточенные на
своих принципах и ценностях, которым они придают основное значение и которые заставляют их
размышлять еще усиленнее в тот момент, когда приходится наконец действовать. Иррациональный
интроверт нечасто озвучивает эти свои идеи и ценности, благодаря чему нередко производит
впечатление загадочной либо непоследовательной личности. Гибкость, открытость и спонтанность
обладателей этой позиции, вкупе с игнорированием иерархических условностей, приводит к тому, что
их
считают слабыми и нерешительными (особенно в тех структурах, где господствуют рациональные
экстраверты). Врожденное сомнение в своих возможностях, а также привычка задавать вопросы могут
привести к тому, что иррациональный интроверт покажется человеком неуверенным и непостоянным.
Даже когда он вполне уверен в своих решениях, он выражает их так, что за этим сквозит готовность
изменить решение, что часто воспринимается как уклончивость.
В тех ситуациях, когда рациональный экстраверт истолкует свой неверный ход как чью-то
чужую ошибку, иррациональный интроверт будет склонен взять на себя всю ответственность за
события и решения, к которым он никакого отношения не имеет. Все эти факторы создают впечатление
того, что обладателям этой позиции недостает уверенности и что им не слишком удается управлять
отдельными людьми и коллективами, поскольку в жизни роль «вечного двигателя» обычно берут на
себя рациональные экстраверты с их энергичностью, бесшабашностью и склонностью распоряжаться.
Изучение позиций показывает, что в отношении ряда типов существуют явные предубеждения, и
несмотря на то, что в этом отражаются реальные тенденции (как общего, так и типологического плана),
профессиональные навыки того или иного человека нельзя ставить в зависимость лишь от одних его
предпочтений. Ведь едва ли не у каждого из нас есть задатки, необходимые для превращения в
успешного начальника. Нам приходилось встречать одаренных иррациональных интровертов, которые
поднимались до высших постов в своих организациях, а также рациональных экстравертов, которые
явно не справлялись с руководящей работой. Мы не утверждаем, что рациональные экстраверты
обязательно превзойдут всех как лидеры, — просто они естественным образом соответствуют
традиционным требованиям, предъявляемым к руководителям. И напротив, иррациональные
интроверты будут сталкиваться с особыми проблемами при исполнении руководящей работы, и
следовательно, представители этой позиции в качестве начальников встречаются реже.
Итак, мы изучили проблемы руководства под разными углами зрения — с точки зрения восьми
предпочтений, четырех темпераментов и четырех позиций. В общем и целом это уже многое проясняет
в природе управления.
Несмотря на то, что до сих пор мы говорили о преимуществах каждого типа личности в
руководящей работе, подлинные преимущества типов в этой области заключаются в том, чтобы уметь
оценивать как свои предпочтения, так и неприоритетные качества. Несмотря на то, что очень многие
могут вполне обходиться использованием одних только своих природных задатков, настоящие, самые
эффективные лидеры развивают и свои неприоритетные качества: они могут быть словоохотливыми и
общительными, но вместе с тем уметь размышлять и сосредотачиваться. Они способны подмечать
внезапно возникающие обстоятельства дела и вместе с тем видеть более широкую перспективу. Они
должны быть справедливыми, объективными, гуманными и справедливыми, не упуская при этом из
вида результаты работы и оставаясь открытыми к изменению обстоятельств и к новой информации.
Когда генерал Джордж Маршалл, начальник штаба армии США во время Второй мировой
войны, впоследствии стал государственным секретарем, он распознал вставшую перед ним проблему и
