 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
испытывают значительные трудности, которые, как оказалось, связаны не столько с
отсутствием конкретных навыков деятельности такого рода, сколько с выбором
принципиальной позиции относительно своего участия, своей роли в данной проблемной
ситуации.
Сущность посредничества в конфликтах состоит, как известно, в организации
процесса урегулирования взаимоотношений, разрешения сложной ситуации между сто-
ронами. Наш опыт работы с руководителями показывает, что типичной моделью,
используемой ими при разрешении конфликтов, является модель арбитража, при которой
руководитель выступает в роли третейского судьи: выслушивает стороны, собирает
необходимую информацию, а затем либо признает правоту одной из сторон, либо при-
нимает «третье» решение. Такая стратегия типична для процесса принятия
организационных или технических решений: формулируется проблема, ищутся варианты
решения и выбирается «правильное», лучшее из них. Ту же логику руководители
используют и при решении проблем человеческих взаимоотношений, однако здесь
подобная стратегия редко приводит к успеху. Чем в большей степени конфликтная
ситуация затрагивает взаимоотношения сторон во всей их неизбежности «закрытости»
для окружающих, тем труднее установить «истину», тем сомнительнее возможность
решения в пользу одной из сторон. При этом, поскольку каждый из участников конфликта
убежден в своей правоте, такое решение не может быть принято без ущерба для
отношений самого посредника, по крайней мере с одной из сторон. Само же решение типа
«вы правы, а вы нет» создает лишь видимость выхода из проблемной ситуации, но, в
сущности, совсем не является разрешением конфликта. Кроме того, подобная стратегия со
стороны руководителя невольйо закрепляет негативный опыт взаимодействия между
участниками конфликта: они не справились с проблемой сами и вынуждены были
обратиться за помощью к третьему лицу, которое и решило их проблему. Немаловажны и
этические аспекты: присвоение себе права или просто необходимость быть судьей в
человеческих отношениях этически сомнительны и тягостны. Многие руководители
говорят о том, что они часто не могут избавиться от ощущения вины, если принятое ими
когда-то решение оказалось (или кажется им теперь) неверным.
При сопоставлении модели арбитража с моделью посредничества становятся
очевидными психологические преимущества последнего: выступая в роли посредника,
руководитель организует диалог, но, если его посредничество эффективно, решение
принимается самими участниками конфликта, они несут за него ответственность и при-
обретают позитивный опыт совместного решения сложных ситуаций. Постоянно
сталкиваясь в своей работе с проблемами человеческих взаимоотношений, руководители
относительно легко трансформируют этот опыт в навыки посреднической деятельности.
Наиболее трудный момент в процессе их обучения, пожалуй, связан с созданием
альтернативы усвоенной ими парадигме работы с конфликтами — отказом от позиции
судьи и переходом в позицию посредника. Важно При этом не просто заменять одну
модель на другую, а создать понимание того, что первый шаг руководителя в разрешении
конфликта — выбор на основе определенных критериев модели, в соответствии с которой
он будет действовать.
Другая категория «естественных» посредников, на опыте обучения которых мне и
хотелось бы остановиться подробнее, — это психологи-практики. Наиболее типичные
профессиональные позиции работы психолога с конфликтами — это психотерапевт и
консультант, принимающий сторону клиента, действующий в его интересах, об-
суждающий с ним проблему и оптимальные стратегии поведения. Мое обращение к
работе с психологами было связано с тем, что мне на основании имевшегося у меня
опыта работы с конфликтной проблематикой казалось, что профессиональному
репертуару психолога зачастую недостает навыков именно посреднической деятельности.
Однако обучение психологов новым для них формам профессиональной
деятельности оказалось сопряженным с рядом трудностей. Прежде всего, приходится
