 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
Как руководят сенсорики и интуиты
Как уже отмечалось в третьей главе, наш способ получения информации является отправной
точкой почти для всех разновидностей межличностного общения. Такие предпочтения, как сенсорика и
интуиция, являются главными индикаторами ваших стилей преподавания и обучения, а также стиля
общения. Кроме того, анализировать манеру руководства с этой пары предпочтений особенно удобно.
Сенсорики практически в буквальном смысле слова соотносятся с окружающим их миром
посредством пяти своих чувств. Практические подробности, реалии настоящего момента (все то, что
можно ощутить с помощью осязания, вкуса, зрения, слуха и обоняния) являются для них самыми
важными сведениями, которым они доверяют. Именно такие сведения сенсорики получают в первую
очередь. Это придает их стилю руководства осязаемость, буквальную точность и практицизм; в своей
деятельности они склонны ориентироваться на все то, что реально, актуально и выполнимо. Поэтому
руководитель-сенсорик будет управлять посредством реализации своего опыта и передачи точных
инструкций.
Среди множества достоинств руководителя-сенсорика можно назвать его привязанность ко
всему, что имеет практический и осязаемый характер. Это позволяет ему хорошо ориентироваться в
вопросах конкретных действий (иными словами, он умеет добиться того, чтобы все было сделано).
Творческий потенциал такого руководителя проявляется в том, чтобы эффективно и с умом
маневрировать в пределах своих ресурсов и опыта. Ожидания, которые мы предъявляем к
руководителю-сенсорику (или в качестве такого руководителя), оказывают значительное влияние на
«сенсорный» стиль руководства.
Лидеров-сенсориков подчас остро критикуют (нередко такая критика исходит от
предубежденных по отношению к ним интуитов). Иногда заявляют, что они не способны генерировать
новые идеи, что они лишены воображения, не хотят или не могут задумываться о будущем и склонны
погрязать в практических мелочах сегодняшнего дня, оставляя без внимания вырисовывающуюся на
горизонте более общую перспективу или тенденцию.
И, наконец, вот то, на чем чаще всего спотыкаются облеченные властью сенсорики: узкое
видение перспективы. Приведем пример Шона, лидера группы из фирмы по производству электроники,
с которой мы работали. Шон был удручен тем, что некоторые члены его команды, как ему казалось,
недостаточно активно участвовали в общей работе. Лори постоянно опаздывала на работу; Брайан во
время общих собраний команды занимался какими-то пустяками, а у Дженис через десять минут после
начала собраний начинал звонить пейджер,
после чего она исчезала. Подобный недостаток личной
мотивации имел практическое значение: у команды Шона отсутствовало ощущение общей задачи и
стремление к работе (отсутствовали также и инвестиции).
Первым побуждением Шона в качестве эффективного лидера было поговорить с каждым в
отдельности: убедить Лори стать пунктуальнее, а Брайана — сосредоточеннее и отвлечь Дженис от
пагубного влияния средств связи. Шон полагал, что если он решит каждую из этих проблем, то от этого
выиграет вся команда в целом, что позволит им продвинуться вперед.
Будучи сенсориком, Шон видел лишь «деревья» организационных задач (то есть людей и их
проблемы), но вот «леса» он не увидел. Это следует понимать так: привычное поведение Лори, Брайана
и Дженис формировало в команде такую общую тенденцию, как отсутствие вовлеченности в работу;
энтузиазма и командного духа.
Разглядеть эту тенденцию Шон сумел благодаря типоведению. Он постепенно осознавал, что в
качестве сенсорика он слишком много внимания уделял текущим делам, работал лишь с самыми
последними бумагами и самыми актуальными делами. Он спрашивал себя, как ему заставить Лори
являться на работу вовремя, тогда как на самом деле ему надо было задаться вопросом: «Как сделать
так, чтобы Лори была активнее вовлечена в работу?» В конце концов, задавшись этим более общим
вопросом, Шон позволил своим подчиненным перераспределить роли и обязанности в команде, так что
общие командные цели от этого не пострадали. Лори и другие члены команды обрели новые силы; у
них вновь появилась преданность своему делу, и в результате Лори начала приходить на работу
вовремя.
Разумеется, интуиты смотрят на жизнь с совершенно иных позиций. Они абсолютно ясно видят
лес, однако разглядеть деревья им не всегда под силу. Они «запрограммированы» на то, чтобы видеть
закономерности, потенциал будущего и ставшую притчей во языцех широкую перспективу, но не
частности и не детали. Строчка отчета имеет для интуита ценность лишь постольку, поскольку она
отражает какую-либо тенденцию (а следовательно, несет в себе возможности на будущее). Интуиты
