 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
считают критику своего рода комплиментом, которого они удостаивают лишь тех, кому считают
возможным уделять свое время и внимание и кого считают достойными советов по улучшению работы.
Что касается руководителей-этиков, то они в первую очередь обращаются к человеческому
фактору и считают его важнейшим в принятии любого окончательного решения. Принятие решения они
предпочитают начинать с обдумывания субъективных соображений, связанных с теми, кого это
решение затронет, и с обстоятельствами, в которых находятся эти люди; этики будут стремиться к
такому решению, которое окажется самым тесным образом связано с их собственными ценностями.
Вместе с тем личностно ориентированная и субъективная природа таких решений вовсе не означает, что
лидеры-этики воздерживаются от жестких и объективных решений. Они учтут и объективные факторы,
но лишь после того, как будут оценены и взвешены личностные аспекты проблемы.
Этики на руководящих должностях предпочитают реализовывать свою власть через отношения с
людьми, уделяя внимание субъективным человеческим ценностям. Они прекрасно умеют ставить себя
на место другого человека. Их склонность к сочувствию приводит к тому, что при принятии решений
руководители-этики чрезмерно полагаются на обстоятельства и в первую очередь беспокоятся о том,
как их решение отзовется на человеке или группе людей, и только затем — о следовании прецедентам и
правилам, которыми нужно руководствоваться в данном вопросе. Подобная тенденция отражает один
из аспектов классического девиза этиков: «Люди — в первую очередь», а результаты подобной
стратегии могут пойти группе
или организации как на пользу, так и во вред. Например, в результате
такого руководства между участниками группы может сложиться атмосфера тесной связи и
взаимодействия, которая будет мотивировать и вдохновлять их. Многие из тех, кому довелось работать
под началом руководителя-этика, заявляли нам, что преданы такому лидеру как в
профессиональном,
так и в личном плане. (Секрет того, как достигаются столь близкие личные взаимоотношения, а также
сама их необходимость, для руководителей-логиков покрыт мраком.) У медали, впрочем, имеется
оборотная сторона: слишком субъективное или недостаточно мотивированное решение может
показаться несправедливым тем людям, по которым оно ударило, или когда за ним проглядывает
тенденция привести к единому знаменателю все многообразие потребностей членов команды или
сотрудников офиса.
Однако внимательность руководителя-этика к людям — это не просто упражнение в
благодушии.
Если пользоваться этим средством эффективно, оно может обеспечить руководителю подлинное
влияние. Преуспевающие руководители-этики пользуются этой своей способностью, чтобы понять, как
живут другие люди, поставить себя на их место и почувствовать их проблемы, а в результате —
укрепить личные отношения с ними. Поступая таким образом, они нередко обретают дополнительные
средства управления.
В деловом мире едва ли найдется явление, которое так явственно высвечивает различия между
логическим и этическим стилями руководства, как одна крайне неприятная процедура: сокращение
штатов. Однажды мы помогли некоему руководителю-логику из крупного оборонного предприятия
справиться с этой трудной ситуацией — или во всяком случае сделать ее не столь трудной.
Справедливое предупреждение
Согласно политике одной компании рабочий день начинается в девять ноль-ноль. В инструкции
для служащих сказано, что все они к девяти часам должны сидеть за своими столами и работать, в
противном случае их ждет наказание. Служащий Джон опаздывает однажды на двадцать минут.
-
Реакция руководителя-логика: «Джон, я заметил, что вы сегодня опоздали на двадцать
минут. Вам известно, что это — нарушение политики компании, так что я поступлю справедливо, если
вынесу вам устное предупреждение о том, что в будущем подобные нарушения не будут оставляться
без внимания». Столь объективный подход служит тому, чтобы самым справедливым образом следить
за соблюдением правил и время от времени укреплять их действие.
-
Реакция руководителя-этика: «Джон, я заметил, что вы сегодня опоздали на двадцать минут.
Может быть, ваше опоздание как-то связано с тем, что вы должны были заботиться о своем ребенке, о
чем мы с вами говорили на прошлой неделе? Я знаю, что его воспитание последнее время стало для вас
большой проблемой, но вы нужны нам здесь с девяти часов, так что давайте разработаем план действий,
чтобы мы больше не испытывали утреннюю нехватку сотрудников, как это случилось сегодня. Кстати,
как поживает ваша дочка?» Столь субъективный подход призван обеспечить справедливость тем, что он
принимает во внимание личные потребности всех участников ситуации.
Какой руководитель, по-вашему, справедливее?
