 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
что пытаться пить маленькими глотками из пожарного шланга.
Благодаря своему таланту Гэвин многого добился. Фирме деловых услуг, с которой он работал
несколько лет, он помог сохранить клиентов, повысить интенсивность одновременной продажи
клиентам различных продуктов по отделам и линиям продуктов и идти на шаг впереди конкурентов.
Как это нередко случается с консультантами, Гэвину выпала возможность влиться в штат: фирма
предложила ему полную занятость в качестве директора по маркетингу. Сначала Гэвин отклонил это
предложение, но его клиент настаивал и сделал все, чтобы перед этим предложением невозможно было
устоять.
Вскоре после того, как Гэвин вступил в должность, выяснилось, что все те качества, благодаря
которым Гэвин так помог этой фирме, вдруг обернулись против него самого.
Например, теперь он входил в правление, и его спонтанные творческие методы больше не
годились: он уже не мог просто выложить серию хороших идей, а затем на несколько месяцев
исчезнуть, пока клиент воплощал эти идеи в жизнь. Теперь на плечи Гэвина и его персонала была
возложена обязанность не только развивать идеи, но и воплощать их в жизнь вплоть до малейших
практических подробностей. Вскоре стало очевидно, что в своей новой роли Гэвин оказался не на
высоте.
Поскольку Гэвин был иррационалом, он от природы обладал спонтанностью,
любознательностью и открытостью мышления; именно благодаря этим качествам он и стал плодовитым
автором идей. Но едва он оказался руководителем, ему пришлось перейти в область своих
неприоритетных качеств: проявлять решительность, соблюдать отчетность и, что самое главное,
сосредотачиваться на результате. Другими словами, ему потребовалось развивать свои рациональные
качества. Эта угнетающая необходимость расстраивала Гэвина: он отмечал, что, став сотрудником этой
компании, он «словно попал на каторгу».
В отличие от решительных и твердых рационалов, руководители-иррационалы, вроде Гэвина,
могут выбрать один или несколько вариантов действий, которые кажутся им подходящими. Чаще всего,
имея дело с руководителем-иррационалом, приходится быть открытым для нового, иметь под рукой
множество альтернатив и слышать бесконечное количество вопросов. Окончательные решения и
завершенность в итоге последуют, хотя часто не слишком скоро, и они практически никогда не
обходятся без изучения целого ряда увлекательных альтернатив. Это вовсе не означает, что Гэвин или
любой другой иррационал не может быстро принимать решения или твердо придерживаться их:
руководитель-иррационал просто предпочел бы не делать этого в открытую. Те аспекты их личности,
которые они открывают другим, связаны со сбором информации и постоянной готовностью получать
новые сведения, а вот своими выводами иррационалы делятся не так охотно.
В конце концов как стереотип о негибких лидерах-рационалах, которые глухи к новому, так и
стереотип о нерешительных лидерах-иррационалах, постоянно откладывающих дела, лишены
оснований. Оба они никак не укладываются в рамки типоведения. Рационалы умеют быть гибкими и
открытыми для новых фактов, в то время как иррационалы — принимать решения и придерживаться их
(но не привлекая внимания к этой части своей работы).
Самое резкое различие между рационалами и иррационалами на руководящих постах связано не
столько с решительностью, сколько с умением указать направление развития. Рационалам это дается
куда легче, чем иррационалам, которые склонны предоставлять выбор другим, и это различие во
многом определяет несхожесть стилей руководства тех и других.
Стоит еще раз отметить, что в области руководства предпочтение часто отдается рационалам.
Способность указывать цель принято ассоциировать с эффективным руководством, однако
иррационалы на руководящих ролях склонны проявлять внимание к подчиненным, что может оказаться
не менее
сильным средством управления. Это «раскрепощенное» руководство может стать особенно
эффективным способом наладить совместную работу и активнее вовлечь сотрудников в работу и
управление. В то время как руководство, построенное на жестких указаниях, часто порождает
атмосферу подчинения (подчиненные выполняют указания руководителя, потому что им так велели),
«раскрепощенное» руководство чаще порождает преданность делу (подчиненные выполняют указания
руководителя, потому что им этого хочется).
Случай с окном
Не так давно Отто и Дженет совместно вели курс обучения; в помещении было очень жарко, и
эти два опытных руководителя учебных групп отреагировали на это совершенно по-разному.
На своем выступлении Отто (рационал) сказал: «Здесь очень жарко. Сью, откройте, пожалуйста,
