 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
скором времени вернется в накатанную колею.
Но вскоре эти восемь инженеров, не совещаясь, не сговариваясь и не противодействуя в
открытую, прибегли к самому широкому спектру агрессивных действий: к подковерным интригам,
уклонению от работы и неприкрытой мести. Естественно, этим они оказали плохую услугу работе своих
команд, хотя вовсе к этому не стремились. Дружелюбные улыбки каждого из них скрывали быстро
копившуюся обиду по поводу любого спущенного сверху решения.
Ситуация еще более осложнялась тем, что ни один из инженеров не хотел признавать, что
рассержен. Один из них позже сказал нам: «Безусловно, я ничего не имею против нового директора,
просто дело в том, что все эти типы из армии не разбираются в деловой жизни». Однако не надо быть
гением, чтобы прочесть то, что скрыто между строк.
Как оказалось, генеральный директор действительно «читал между строк» и это позволило ему
заметить сопротивление практически по любому поводу. Ему было трудно не принимать все это на свой
личный счет, поскольку складывалось впечатление, будто люди недовольны им самим.
Этот генеральный директор слышал о типоведении и верил, что оно способно внести в проблему
ясность. Он пригласил нас, мы применили Индикатор типов Майерс-Бриггс и решили провести в
ближайшем центре отдыха однодневный семинар.
Одна из первых вещей, повергнувших нас в изумление, заключалась в том, что ни один из этих
девяти человек (поголовно имевших дипломы с отличием весьма престижных институтов и
университетов) никогда не прослушал ни одного курса психологии и, уж конечно, ничего не знал о
таких средствах, как Индикатор типов Майерс-Бриггс. В результате все девять человек приехали на
семинар невероятно встревоженными. Они решили, что здесь их подвергнут психоанализу, выведают
их сокровеннейшие секреты и в конце концов «разоблачат».
Мы быстро успокоили собравшихся одним классическим упражнением: попросили их написать
свои имена на листе бумаги, после чего попросили их взять карандаши в другую руку и проделать это
еще раз. Как это обычно случается, раздались смешки и замечания по поводу того, как это трудно
делать. Тогда мы сообщили им, что под знаком этой аналогии и пройдет сегодняшний семинар: подобно
тому, как в этом упражнении они имели дело со своими физическими предпочтениями, мы будем иметь
дело с предпочтениями психологическими, а вовсе не с патологиями психики и развитием интеллекта.
Это всегда действует на группу воодушевляюще.
Несмотря на то, что этот день принес участникам семинара немало откровений, самым
впечатляющим из них оказалось то, что по своему четырехбуквенному коду новый начальник составил
полную противоположность предпочтениям, доминировавшим в группе восьми инженеров. В этой
группе было пятеро интровертов и трое экстравертов, следовательно, группа была интровертной. Также
в ней было пятеро интуитов и три сенсорика, шестеро логиков и два этика и пятеро рационалов против
трех иррационалов. Если подсчитать количество преобладающих предпочтений, то окажется, что
преобладающим в группе типом будет INTJ, тогда как новый директор был ESFP.
Стоило только участникам семинара проникнуться этим откровением, как они стали многое
понимать. Когда обе стороны конфликта осознали, насколько разными они были, исчезло множество
поводов для гнева. Например, им стало очевидно, что привычка нового генерального директора думать
вслух шла вразрез с потребностью инженеров обдумывать все за своим рабочим столом с
калькулятором в руках. Призыв директора составлять для всех мероприятий подробные планы казался
инженерам признаком педантизма и авторитарности: они предпочли бы полагаться на самих себя (в
конце концов инженеры знали систему, в которой работали, и директору не было нужды показывать им,
что и как действует). Что касается той готовности, с какой генеральный директор задерживал свои
решения, ожидая новых сведений, то она была воспринята как нерешительность и отсутствие видения
цели. И так далее.
Конечно, этот случай нельзя назвать типичным. Редко оказывается так, что участники конфликта
различаются по всем четырем предпочтениям, однако случай тем не менее поучителен. Именно
различия в предпочтениях создают проблемы в общении и приводят к развитию конфликтов.
В нашем случае конфликт оказался весьма бурным и масштабным, поскольку общих
предпочтений не было абсолютно. Вероятно, инженеры вообще не приняли бы ни одного ставленника
совета директоров в качестве генерального директора (разве что это был бы один из них). Возможно,
любой человек, привлеченный советом для исполнения директорской должности, был бы обречен
вскоре почувствовать себя чужаком. Однако, поскольку каждая мысль, каждое утверждение и каждая
директива или программа воспринимались инженерами и директором с разных позиций типологической
шкалы, не стоит удивляться тому, что в компании возобладали напряженность, стресс и недоверие,
